从１９９９年国内第一家出版集团——上海世纪出版集团成立，到随后几年中国的出版集团如雨后春笋般涌现，成为具有市场竞争力的现代出版企业是各个集团共同的发展目标，而科学、完善的企业总部组织架构是成为现代出版企业的基本要素。

记者观察发现，经过几年的发展，各个出版集团目前的总部组织架构与成立之初相比都已悄然变化。据了解，刚刚挂牌成立的长江出版传媒集团有限公司，已计划在未来对集团的组织架构进行再次调整。而早在长江出版集团成立一年后就将市场营销部和编辑出版部合并成出版产业部，并在“三大板块”战略思想下进一步细化成立了出版产业一部、二部和三部。集团副总经理那拓祺这样解释这些变化，他说：“过去是按照产业分工的环节进行管理，而向现代出版企业转变就要不断调整职能，要把出版产业作为一个整体来进行考虑，而不是仅仅着眼环节。”

出版集团部门总部设置的变化颇具规律性，即一方面是部门的归并，另一方面是部门职能更加细化，衍生出新的部门，这种“加减法”式的调整从一个侧面反映着集团向现代企业嬗变的进程。

加法式调整

名称上的“加法”。指部门名称的由简到繁。以浙江出版联合集团为例，该集团转企改制后，于2006年底在出版部、投资部、市场部部门名称中都加入了“管理”两字。集团人事部主任栾蔚萍告诉记者，加入“管理”二字，就是要求各部门进一步明确职责，注重与整个集团的管理协调，使出版、发行、物资供应、印刷等每一个环节到位。出版集团原来是事业单位企业化管理，但是总体上事业机关单位的痕迹保留还较多，转企改制，从体制上是完全改成企业化，但机制上还在不断地转变，这种转变并不能一步到位，但只有从机制上完成真正的转变，才能适应市场竞争的需要，取得制高点，拔得头筹。

部门的“加法”。出于产业升级的需要，为数不少的集团专门成立了数字出版部，在相关部门职能内加入数字出版内容，足见对数字出版的重视。如长江出版传媒集团单独成立数字出版部，指导、协调、推动集团各成员单位的数字出版工作，筹建集团统一的内容资源数据库和数字出版技术平台、营销平台。集团还对各直属出版社、报刊社数字出版工作进行调研，协助有关出版社在出版合同中增补信息网络传播权授权条款，规范出版物电子版的对外使用，并督促各成员单位开始实施电子文件归档制度。四川出版集团新近成立数字出版事业部，今年的主要任务是把出版资源数字化，做成数据库，综合利用。

安徽出版集团总部成立时设立了“四部一室”，即党群工作部（含人力资源部）、出版业务部、计划财务部、经营发展部和办公室。今年６月，为进一步加大集团“走出去”战略实施力度，大力开展对外合作，集团成立了对外合作部。集团总裁王亚非认为，此举改变了过去一种资源、一个市场，等客上门的现象，改变了项目分散、被动工作的局面，在积极寻求国内国外两种资源的整合与合作、充分利用两个市场互补与共赢、加快推动安徽出版产业向国际化发展方面取得显著成绩，呈现了良好的发展势头。中国出版集团成立之初部门设置也是“四部一室”：办公室、出版工作部、人力资源部、计划财务部、技术开发部，党群机构包括集团直属党委、集团纪委和集团工会，而在组建中国出版集团公司后，其职能部门设置增加了资产经营部和对外合作部。

此外，上海世纪出版集团于2006年底设立法务部，重庆出版集团在办公室下成立了法律顾问室。这种变动体现出在向现代企业转型过程中，出版集团的法制建设意识也在逐步加强。

职能的“加法”。随着集团的不断发展，在新的出版行业大环境下，为加强党建工作和群团组织，加强企业文化建设，有为数不少的集团将直属机关党委、纪检审计、老干部工作中心等几个部门合并为党群工作部，这是职能加法的一个重要体现。

经过机构调整后的凤凰出版集团出版部承担了传统的出版管理、原发展部的外事、对外合作和运营部的社办发行与书市书展职能，成了一个“综合部门”。该集团出版部负责人介绍说，过去的出版管理仅仅是选题计划管理，没有突出外事功能和内容生产的关系，派员参加书市书展与内容生产结合不紧密。把这些功能放在出版部，就是要强调外事工作，加强对外合作与内容生产的联系。现在出国参加各种书展的派出人员都非常专业化，组团时考虑要和内容生产结合。这从中也反映出集团对“走出去”战略更加重视。

减法式调整

职能的“减法”。重庆出版集团将出版处变为出版印制部，主要职能由原来管理印制工作的方方面面到现在只负责印刷质量的管理、印工价的管理监控和印刷质量，虽然部门职能削减，但成效良好，在全国教材限价的情况下，保证出版物质量的同时通过多方努力大幅度调低了印工价。四川出版集团在２００５年下半年把设在编辑出版部的报刊发展中心独立出来成为一个部门，专门管理集团所属的十几种报刊。

“减法”基础上的“加法”。新成立的部门分解原有部门的职能，分工更趋专业与细化，原部门撤消或者职能削减。浙江出版联合集团成立之初有７个部门：办公室（含党群部）、财务部、人事部、出版部、投资部、市场部和教材部。２００３年，根据集团领导决策层的意图，为加强党建工作和群团建设，加强企业文化建设，党群部从办公室分离成为一个独立部门。

云南出版集团分解其他部门职能组建了纸张中心；重庆出版集团专门成立了报刊出版中心管理所属三刊一报的运作和内容。

上海世纪出版集团总裁陈昕认为，中国出版业发展到今日，下一步会加深对资本市场的利用程度，借助资本市场平台为做大做强提供支持。各集团纷纷成立投资部，无疑是为顺应这一趋势所做的“先减后加”。

长江出版传媒集团在２００４年刚组建时就在计划成立的六个部门之外成立了产业发展部。一年后，根据产业发展的要求，集团对机构做了调整，因为固定物业资产较多，为了盘活资产、投融资等资本运营，将产业发展部拆分为资产管理部和投资开发部。

凤凰出版集团原有发展部的职能范围包括外事、对外合作和投资，2006年１２月撤消发展部，将其中的投资功能分离出来专门成立投资部，强化集团多元经营和投资功能，同时撤消运营部，将原运营部的印务部分独立出来组成印务部，更加强化了集团在印务方面的协调和整合。上海世纪出版集团改制后取消经营管理部，成立资产部（副牌为投资部），对集团资产进行管理，包括大宗纸张的采购、印刷工价的谈判和整个集团经营工作的统计上报。

内部审计是现代企业制度中企业加强自我监督、自我约束机制的重要手段，其组织地位的高低、独立性的强弱，直接影响着企业内部审计职能作用的发挥。从实际情况来看，各个出版集团对于内部审计的重要性认识已经有了很大的提升。这主要表现在集团部门设置中增加审计室或将原来包含于其他部门内的审计职能独立出来成立审计室。上海世纪出版集团2006年底新成立审计室，目的就在于强化内部控制；江西出版集团成立之初即将审计室独立成部。那拓祺认为，加强内部审计能够使管理和监督机制更加合理，利于职能分工及理顺内部关系，而长江出版传媒集团在成立后不久即成立了监察审计室。

集团总部组织架构的悄然变化折射出中国的出版集团现代企业之路的进程，但距真正的现代出版企业仍然有一段长路。“作为出版企业来说，既然是面向市场从事经营，就必须符合市场经济规律，内部机构的设置也要按照现代企业的要求去做。虽然各个集团架构不同，机构设置和职能也不一样。但不管具体模式怎样变化，都是与组建出版集团的初衷相一致，即按照现代企业的要求去发展壮大，根据这样的发展要求来进行设计和规划。”那拓祺如是说。