出版部：集团出版主业的“助推器”

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出版部：集团出版主业的“助推器”

翻译报道时间：2008/6/20 作者：田丽丽

■商报记者田丽丽／采写整理

话题一

如何定位？

“真正能够主导并负责出版集团出版主业发展并产生深远影响的是出版业务部”，一位出版业务部的部长如是说。的确，无论是投融资还是向上下游延伸触角，出版主业的挺拔都是集团全面发展的重中之基，出版部则担当着“发动机”的角色。

绝大多数出版集团的出版部脱胎于新闻出版局图书管理处，在市场经济条件下，随着出版集团的渐趋成熟与发展，出版部的职能也在悄然发生着转变。从初始阶段的处于图书处与总编室的中间地带，从原图书处的简单再复制，从出版社总编室的简单再集成，到如今向服务、管理、协调、规划的全方位纵深方向发展。这样的“蜕变”无疑让出版部的职责和定位直接影响着出版主业的发展目标和状况。由于受历史条件和客观情况的限制，各出版集团出版部的职能也不尽相同。记者特别采访了部分出版集团的出版部负责人，请他们谈谈出版部的新角色、新作用是什么？出版业务部应该如何定位自己？在集团平台上，如何发挥自己的功能？各位出版部负责人结合各集团实际，发表了各自的见解。

首要职能是做好集团内容生产的整体规划

■佘江涛

做出版部的工作要非常注意，要不然一不留神就变成了集团的“大总编室”。当时有人说，到了出版业务部就是进入了集团的总编办，这种说法不正确，只有对出版部工作不了解的人才这么说，选题管理、书号管理、出版信息的汇总、书市书展的组织、对外合作、外事管理等等，这些都是常规的管理与服务工作。

我们部门的首要职能是做好集团内容生产的整体规划。职能的转变要通过以下三件事来完成：一是确立集团内容生产的总体思路和目标，做好具体规划，目标是打造几个全国一流的出版基地和出版平台，使集团内容生产的水平和集团在全国出版界的地位相匹配；二是建立和运作实现这些规划的机制和举措，以实现出版的目标和规划；三是了解集团的出版情况，对现有产品的比较优势以及未来可能的发展有整体了解和把握，和所属各社一道明确内容生产的重点，找到出版门类和细分市场的着力点，以实现出版社内容生产的专业化，在此基础上实现市场化和规模化；四是对出版项目和板块系列择优扶重，给予资金上的支持以推动各社向专业化的转型；五是组织出版一到两个大型的项目，带动集团的内容生产，促进出版集团的资源的整合和出版社的转型。

但是，必须清醒地意识到：出版部的规划不能替代各社内容生产的具体规划，更不能替代各社的内容生产。出版社依然是内容生产的主体，社长是内容生产的第一责任人，出版资源的开发和掌控、出版的规划、产品的打造、队伍和人才的建设、市场的拓展依然是每个社的主体工作。出版部只是把握好、服务好集团出版战略规划和各社内容生产的联结点（即在集团层面能够实现集团出版战略意图的重点项目、板块和系列），提升所属各社的专业化出版水平。

工作重心在促进产业发展上

■徐德欢

出版集团的主业就是出版，主业一定要搞好，不然就名不符实。集团每年对出版部都有新的要求和任务，比如对市场占有率的要求，对新的合作任务的要求。

归纳起来，出版部的职能有两个方面：管理和发展。管理是一个基本职能，通过服务体现，发展则是更高层次的要求。从工作安排来看，我会把我的工作重心放在促进产业发展上。

出版工作的基本职能体现在日常管理中，日常工作主要讲的是高效和规范，为各个出版社做好服务，比如，选题计划审核，各种申报材料的组织等等。而促进产业发展则讲究成效，要有措施，有办法。我个人认为，日常工作是比较容易做，具备相关专业素质的人基本可以完成。但要从宏观规划上做好产业发展工作，促进产业发展，取得实效则要更难一些，需要花大力气来构思，要有创意创新，如内引外联，以股份制来实现产业发展的模式。

集团成立以来，利用集团的品牌、资金等优势，采取多种合作形式，内引外联，积极吸纳优质社会出版力量，加快出版产业发展步伐，这方面我们已经有了比较成功的尝试，利用优质社会力量合资组建的公司运行状况良好，集团的影响力和市场占有率大幅提高。作为出版产业部门，要按照集团统一部署，加大推进和促进产业发展的力度，这些所需要的工作量都比日常工作量要大，要复杂。

“弹钢琴”的功夫要到位

■王一方

各个出版集团的出版业务部不仅名称不一，功能定位也根据各自的业务特点和管理层的风格各异呈现不同的特点，但一般事务性的管理功能大致差不多，即为选题申报流程的管理与服务，年度与中期重点出版项目的统筹与督办。除此之外，各集团内部必定会有特定的管理功能或示范功能。譬如，我们集团就是出版业务部与对外合作部合署办公，同时还承担着大型出版工程“世纪人文系列丛书”的办公室的职能。

这些职能也都与主要的管理职能相关联，只要“弹钢琴”的功夫到位，也可以穿插运行，一方面可以落实“精兵简政”的管理目标，同时，通过一专多能的岗位训练，可以培养复合型管理人才。出版业务部的功能优化还是提高效率，提高效能，更加主动地为集团战略目的服务。

实现集约化经营过程中有一个分步推进原则，原因有二，一是我们的集团是在各个出版机构长期运营之后由行政方式组建的，必须照顾他们各自的惯性。二是因为出版是个体创意主导的文化产业，不是标准化的工业制作，必要的分散化是创意的孵化空间。出版业务部充当着集团领导的“战略工具”与“服务平台”，在日常选题管理，重点出版工程规划与实施，双效益考核等方面忠实地贯彻集团的战略意图，随着物流、发行平台的整合，集团层面资源优化管理系统（ＥＲＰ）的上马，这种资源整合的工作格局会更加配套，更加和顺，经过一段时间的试运行，将形成价值链优化调度的“惯性运营”。今后，出版业务部的管理目标会更加明晰，流程会更加顺畅，这也是价值链优化给管理提升带来的便捷。

以能否大力推进主业发展作为衡量标准

■张德意

衡量一个出版部的好坏，就是看其是否能够大力推进出版主业的发展。作为市场主体、实行系统内部管理的出版集团，出版部对出版主业的管理既有出版行政的管理手段，但又明显区别于出版行政管理部门的管理模式，它不能以国家行政号令各出版单位。更重要的是从集团出版主业发展、集团出版定位和品牌建设等角度进行考量。

出版部必须做好出版编辑工作，跟踪重大选题、项目的出版进展和质量，但原则上不能够替代出版社去具体实施出版物的出版、复制与营销工作。但是，出版部必须为出版社提供必要的出版法律法规和出版业务咨询服务，帮助出版社解决工作中的实际问题和困难。

谋划集团出版主业的发展愿景并组织实施是出版部的一项十分重大工作。出版部承当着集团出版主业发展的设计任务，通过广泛深入的调查研究，充分掌握出版发展信息之后，根据集团总体发展目标和要求，制定和实施集团出版主业发展的远景规划、五年发展计划、年度出版计划、重大项目实施计划，“走出去”工程的制定、重大会展的参展等等，为领导决策提供科学准确的意见。在一定程度上说，出版部所提供的意见和建议，影响着领导的决策，出版部人员的素质、能力和工作品格决定着一个集团出版主业的发展状况。

成为资源配置和市场撬动“杠杆”

■丁双平

从出版社社长到出版部部长，吸引我的不是管理，而是能够对出版规律性的东西进行研究，对集团整个出版产业的推动提出有建设性的意见。但遗憾的是，现在人员还是从管理角度来配置的。而人员配置过程中如果过多强调管理职能，对出版的展望就会削弱。

严格意义上说，出版部应该起到杠杆作用，做到“四两拨千斤”，具体表现为通过资源配置、研究指导、服务调控等工具体系的建构和功能的发挥，起到配置资源，撬动市场，服务和指导出版行为的作用。

集团出版部的主要任务有七项。第一，以选题审批为杠杆，构建集团产品线和图书品牌。

第二，以资源配置为杠杆，促进集团出版资源的整体优化和市场把控能力的提升。出版部可以运用投资、注入优势策划资源、组合内容资源、整合渠道资源、运作品牌资源等工具，优化和重组集团的出版资源，培育集团的整体核心竞争力。

第三，整合市场资源和媒体资源，组织大宣传，展开大营销，形成大影响。如出版部可以全国书博会、图书订货会、国际书展等活动为营销宣传平台，组织主题营销活动，整合集团多种媒体资源和市场资源，彰显集团的整体实力和品牌效应，营造书香阅读氛围，聚积人气，撬动市场。

第四，研究新趋势，把握新走势，有效指导出版行为。出版部一个非常重的工作是对当前的出版状况进行有效分析，对出版走向进行有效的研究，根据走向引导出版社进行出版资源新的探索，根据时代需求为社会提供产品。

第五，引入和置入现代信息传播技术，改造和提升传统出版业态。出版部一定要关注当前整个世界科技进步的状况，有效地把科技进步状况引入到出版发行的各个环节，如利用当前的网络、电子、光盘等一些成型的媒介为传统的出版做好服务。

第六，从关注产品到关注创意人才。出版业本质上是内容产业，人才是内容产业最具创新意义的载体。出版部可以与人力资源部门通力合作，合理规划出版人力资源配置，开展多种形式的员工培训，培养和造就一支具有时代精神、熟知当前科技发展状况、了解读者需求和现代传播技术的复合型人才队伍。

第七，挖掘出版资源，提高出版资源的利用效率。对集团过去的出版资源进行有效地挖掘整理，通过这个工作，有效地挖掘集团出版资源，将其打造为具有新的技术、内容和形式，有一定市场号召力的全新产品。纵观中国现在的出版界，很大一部分工作都是对民国甚至更早的出版物进行梳理、加工。

我们起的是“针眼”的作用

■周岚

集团化运作要求必须有这么一个承上启下起到穿线作用的部门。出版物管理部就是这样一个部门。集团成立的第一年，我们确立了管理、服务、协调的工作原则，并在实际工作中围绕集团提出的发展战略由行政管理向经营管理转变，即由管理型向服务型转变。经过４年的努力，我们已经基本完成了这一转变。

在管理上，履行了集团母公司主管主办职责，坚持了社会效益为首位，保证了集团对出版物的管理到位，实现了选题、书号、图书出版对位的集团两级管理把关审核制。同时围绕经营管理建立了一系列相关的规章制度，使我们的工作有章可依，各子公司有规可循，形成了集团企业经营管理制度。

在服务上，提供服务保障是始建集团时出版部的工作定位。为此，我们研发了网上管理系统，改善了办公条件，提高了母子公司联通工作的实效；收集出版（版权）信息，提供出版政策指导与资讯服务；组办国内外会展，为营销联谊版贸搭建平台；推荐重点项目，树立集团版形象；设立集团奖项，以精品图书为拉动，调动编辑积极性；组织培训讲座，提高编辑市场营销意识与能力等。

在协调上，我们坚持以加强管理、有效服务、互通信息、上通下联作为实现集团发展的战略，努力把通联工作做实做到位。

几年来，出版物管理部始终坚持管理高于服务，服务多于管理，协调做为保障的工作原则，立足发挥承上启下的作用，在为企业经营管理方面做了大量的基础性服务工作。随着出版体制的改革和集团出版事业的发展，我们将在资源整合、集约化发展和集团规划等职能方面进一步强化服务内容。这不仅需要掌握相关的政策，对集团整体资源有充分的了解，对集团的市场销售与位置有一个准确的掌握并进行提炼分析，更主要的是要提高自身政策水平与业务素质。如何把集团发展战略落实到实际工作之中，这将是我们努力的方向。

话题二

如何整合资源？

出版集团化改革的理论图景就是提高产业的集中度，实现集约化经营。在转企改制的大背景下，新的公司体制和机制更是要求加大集约经营力度。形式上的集中固然简单，而真正从内部将作者、编辑、资金、场地、市场等各种资源实现有机融合，发挥“１＋１＞２”的效果，不仅需要时间，更需要智慧和魄力。

作为集团核心部门之一的出版部在集团发展思路的总体指导下，从各自实际情况出发，从选题申报与落实、重大出版工程的论证与实施、重大会展的组织与安排、版权贸易的推进、参评各大出版奖项、集团内部出版行政管理等各个方面，大力推进着出版主业的发展。

板块资源整合突出专业化

佘江涛：

集团近两年来的多项主要经济指标如出版能力成长性均居全国集团之首；同时，出版主业在获国家级大奖的数量、出版品种、重印书品种、造货码洋、销售收入、出版社经营利润等方面都取得了明显的增长。根据内容生产的现状、出版业竞争的要求，我们制定了未来内容生产分步实施的总体思路：

第一步是抓好集团层面以及各社层面重点项目、重点板块的开发和出版，努力强化已有的领先领域，充分发挥自身的比较优势，出版一批重点项目，以及由适销书、长销书构成的品牌系列，并在此基础上形成品牌板块和集群，并努力打造畅销图书。

第二步是促使各社立足专业化、规模化和市场化组织出版工作，努力实现内容创新力和品牌影响力的突破。通过专业化水平的提升，调整好教育出版、大众出版、专业出版的结构，在一些出版门类占据优势地位，形成有效的、可持续发展的规模化，形成对细分市场一定的控制能力。

第三步是逐步形成几个全国一流的出版基地和有影响的出版平台。使集团早日成为全国的图书生产中心，最终实现集团内容生产的资源整合和布局调整，形成在全国书业的竞争优势乃至文化影响力。

根据以上思路，集团内容生产目标的总体目标是：在社科人文、世界文学、儿童文学、基础教育等出版领域处于全国领先地位，并形成内容生产与全国主要出版集团各有优势、各具特色、相互竞争的格局下，集团努力在不远的将来实现把经济硬实力转化为文化软实力，实现集团整体实力和单体出版社齐头并进的局面，在出版生产能力全国第一的基础上，实现资源强、队伍强、产品强、专业化强、整体规模大、结构优良、市场强、效益强的综合出版竞争能力，实现增长型向持续发展型的转变。

徐德欢：

各个出版集团成立后，基本都拥有少儿、教育、人民这些出版社，同质化现象比较严重，而且集团内部各出版社之间的分工也不是那么清晰。在这种情况下如何实现集团的作用是我们首要考虑的问题。

第一步，进行资源整合和调控。集团拥有的出版资源很多，要从总体上进行调控，哪一部分资源要作为当年最突出的任务，这是作为出版产业部要实现的第一个任务。在资源整合和调控的初始阶段我们专门进行了调研并形成书面报告，来指导具体工作。

第二步，每个社要有自己的专业特色。要从历史形成并兼顾现有条件的情况下形成独特的定位，比如湖北人民社，过去的出版重点是文史类，我们对其特色定位在社科类，今年还会加大经济和法律作为出版方向。再比如教育出版社，全国都在做教育，“大教育”这个范围太广了，但缩小范围就相对好做多了。关于长江出版集团各出版社的特色定位和专业分工，我们也专门出台了文件。

周岚：

2008年初，集团工作会议提出：进一步加强集团版图书已有的市场优势，加强集团内强强合作，整合优势出版资源，集约打造并巩固优势细分市场，在各社特色定位的基础上，进一步强化集团版图书的市场特色定位。确立与推广好的经营盈利模式的同时，适合大众阅读的选题策划与出版、强势的市场占有率与品牌打造，也都将在进一步落实集团整体发展的战略中得到推进。按照集团的整体规划，我们充分挖掘了各个出版社几十年积淀下来的具有文化传承的优秀选题，分类整合进行再开发。其次，在集团公司内建立发行的社社联合与合作关系。探索社办发行在既整合又分散的情况下，降低成本、提高回款的可操作模式。

丁双平：

地方出版集团天然存在着出版分工的问题，教育社、科技社、少儿社、文艺社、音乐社、美术社、人民社，各个出版社都有比较明确的分工。但在分工过程中因为出版资源的交叉，势必造成出版社选题范围的交叉。出版部可以根据集团发展战略，以选题审批为杠杆，起到从集团层面整体规划产品和品牌建设的作用，同时引导和促进各社出版资源的相对聚合和集中。

王一方：

上海世纪出版集团成立之初，管理团队就从战略的高度提出了“价值链”拓展思路，不久就确立了集团的六条产品线，分别为高等教育、基础教育、古籍整理、工具书、专业出版、大众出版，集团所属１４家出版机构的业务工作规划、运营都必须服从于集团的产品线建设。

整合“走出去”资源着力整体出击

徐德欢：

这几年，集团在调控各个出版社进行对外合作方面投入力量比较大，一是为了配合国家“走出去”政策，另外一方面也是因为“走出去”是出版业发展的一个新经济增长点。在整体“走出去”方面，由集团统一协调组织，各个社派专业人员参与，定期进行培训后，统一参加书展，并且每年确定具体工作任务，继去年法兰克福书展以集团名义组织参加取得良好效果后，今年将再次组织。为了配合明年法兰克福中国年，集团还在策划一批图书，计划明年推出。2007年，在集团统一领导下，由集团总编辑周百义挂帅专门成立了版权贸易工作小组，不再由各个社单兵作战。由集团统一协调、调度后，“走出去”力度明显加大。下一步，我们将尝试在英国办一家出版公司，注册工作本月就可以完成。

周岚：

从集团层面进行版权运作，推进与国际大的出版集团对等贸易合作，建立联合出版伙伴关系。

整合重在培养领军人才

丁双平：

没有好的队伍打造不出好的图书。过去湖南曾出版了很多好书，这是因为有一批具有敏锐的思想和很高的学术水平的人在主导，当年提出的“以最少的钱出最好的书”，今天仍有现实意义。因此，集团近两年的出版培训做得非常好，通过培训不断地给大家“洗脑”，改变员工的出版观念，使其适应现代出版的要求。２～３年内，集团大力引进的人才将在为其提供的平台上尽情发挥，我们对未来的出版繁荣局面充满期待。

周岚：

关于编辑队伍建立，集团领导一直非常重视。首先，解决人才管理机制问题，集团成立之初就制定了关于建立出版社编辑新机制的规定，提出了编辑策划的选题不宜在本社出版的，可以与其他集团内出版社合作；并提出要为编辑人才提供施展才能的平台，各社要建立相应的为策划编辑配备助手的管理机制。经过几年的发展，在机制改革下，各社在落实集团提出的出版社的特色定位、编辑的专业定位下，有的编辑已调到了合适的出版单位，使其专长得到很好的发挥。第二，加强在职编辑的培训工作，一方面由人力资源部系统地组织基础业务培训与经营管理工程研究生课程的培训，一方面由出版物管理部围绕出版业务，组织业内专家进行讲座，如畅销书运作、数字出版、市场营销与选题策划等，使学习掌握出版的基础知识、市场经济管理等新知识与业务素质的提高紧密结合，为适应集团事业的发展提供人才保证。第三，引进人才，借助社会力量，为集团发展所用。

张德意：

出版队伍是出版业成败的关键，是出版集团核心竞争力所在。因此，出版部还要做好出版队伍建设的工作。一方面通过举办各种形式的培训班，使编辑人员等及时了解党和国家的最新政策和要求，了解业界的最新动态，把握集团的发展战略和要求，不断提高编辑人员的思想认识水平，充实、丰富、调整其知识结构，提高从业素质，适应出版集团发展的需要；另一方面，通过重大项目的实施，在实践中培养锻炼出版队伍，通过出版优秀的精品出版物的出版，推出一批出版领军人才，带动整个出版队伍质量的提高。出版部是编辑之家，应经常组织科研讨论会、出版论坛，让编辑有个很好的交流平台，广泛、虚心听取编辑的意见和建议，把出版部的工作做得更好。

经验谈徐德欢：

在资源配置与整合上，作为总部的一个部门，我们需要一个调控手段，包括包括行政的和经济两方面的调控手段。因为某些事情单纯用行政手段是很难实现的，但用经济手段去引导就会起作用。所以长江出版集团专门出台了出版专项资金的管理办法，从经济上来支持和引导各个出版社出版有重要学术价值的、有特色的、有品位的图书。在探索最有效的方式来发展出版产业，实现部门工作的突破上，我们发现，进行股份制合作是一种有效的方式。利用集团的资源优势和社会出版的优势，用集团的品牌资金与其他主体进行股份制合作，这种内引外联的方式吸纳了社会优质资产，形成了两家公司，一家是长江新世纪传媒有限公司，一家是海豚传媒。这种探索，我们认为对发展出版产业的效果非常好，新世纪传媒有限公司2007年销售码洋达到１．４亿，海豚传媒是２个亿，比一个中等出版社还要高。这两家公司在两年左右的时间取得的经济效益和销售码洋都是非常成功的，是一个突破性发展，既体现了机制和体制优势，也体现了良好的团队优势。

佘江涛：

要将集团的出版思路、规划、资金和各社的重点项目、重点板块、人才队伍、出版资源结合起来，推动一些出版社专业化的转型，提升一些出版社专业化的水平。各个出版社是生产主体，集团是规划主体，两者考虑的角度会不太一样。生产主体因为有强大的经济压力，考虑短期经济效益比较多。因此，现实的经济利益和规划的理想成分会形成一对矛盾。集团层面把握的重点项目、重点板块和系列就是集团出版战略与各个出版社内容生产的连接点，资金用在这个连接点上可以促进出版社做这些项目的积极性，减少财务上的压力，扩大经济回报的预期，弱化不断追求短期经济收益以牺牲专业化以及长期经济收益的机会主义冲动，从而把集团的想法和出版社的想法形成合力，把出版社的小思路变成大思路。

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