2009年牛年伊始，北京师范大学出版社转企改制以来的锐意进取、快速发展,引起了出版业、教育界高度关注。2月6日，新华社就北师大社转企改制、快速发展的主要做法和经验发出新华社通讯，中央电视台新闻联播以“北师大社：改制转型激发活力”为题对出版社进行了新闻报道，重点介绍了北师大社转企改制、加快发展的主要做法和经验，充分展示了北师大文化体制改革的成果。随后，人民日报、光明日报、经济日报、中央电台“新闻与报纸摘要”、人民网、新华网、中国教育新闻网、中国新闻出版网等多家中央级媒体发表对北师大社转企改制先进经验的集中报道，在出版、教育、文化领域产生了巨大反响。

转企若没有体制创新，仍走不出发展困境。转企改制能否成功，关键在于体制、机制能否创新，是否符合自己的实际。

——北京师范大学出版集团总经理、北京师范大学出版社社长杨耕

一年半的运作实践证明，转企改制，稳定是前提，发展是硬道理，改革是动力，制度是关键，正是深知这一点，北师大出版集团“转”出了企业发展的新活力。2008年，在面临免费教材政府采购、地方垄断进一步加剧、基础教育教材利润进一步下滑的情况下，2008～2009学年北师大社基础教育教材发行码洋仍大幅度增长，比去年同期增长22%，在全国基础教育教材的市场份额得到进一步巩固和扩大，市场竞争力进一步提高；图书结构转型成果显著，高校教材和学术著作销售码洋大幅度增长，比2007年增长45%，学术影响力进一步增强；2008年新成立的卖场与图书馆营销中心业绩突出，从无到有，实现质的飞跃，社会辐射力进一步扩大；经济运行平稳并有明显增长，2008年出版社销售码洋达11.24亿；成本控制卓有成效，在纸张价格、人力成本不断上涨的情况下，在2007年已经节约支出2100万元的基础上，2008年仍通过技术和管理手段节约支出500万元；音像出版社的重组和技术性改造工作进展顺利，2008年扭亏为盈；京师印务公司的股份化改造和技术性改造基本完成，在2007年实现盈亏平衡的基础上，2008年实现销售收入比去年同期增长12%；期刊社的筹备工作正有条不紊进行；出版科学研究院工作正式启动。

体制创新 实现快速发展

怀着对北师大社改革成果的赞叹，就出版社改革的一些关键问题，记者拜访了北师大出版集团的总经理杨耕教授。他说：“转企若没有体制创新，仍走不出发展困境。转企改制能否成功，关键在于体制、机制能否创新，是否符合自己的实际。”

2007年7月，出版社原有编辑部门经过撤销建制、合并、重组，调整为三个分社：高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社。分社具有很大自主权，除涉及政治、民族、宗教等重大选题或投资金额较大的选题须经总编办公会讨论通过外，分社可以自主决定选题，自主决定装帧设计、定价、营销，人员选用和印刷单位。目前出版社正酝酿在三个分社实行虚拟法人制，给予分社更多的人、财、物的权力。

为实现编辑和市场营销的无缝隙合作，探讨市场营销的专业化、立体化、网络化模式，出版社对市场营销体制也进行了大刀阔斧的改革。

首先，出版社将市场营销部的部分营销功能前移至相应的分社，并在三个分社中分别成立自己的营销中心，进行各分社图书的营销策划、市场推广、信息搜集、订单收取、书款催收等工作。市场营销部则主要负责一般图书的营销策划、全社图书的销售与物流管理等工作。由此，出版社开始走上专业化营销和精细化营销之路。

其次，出版社建立业务经理与客服经理相结合的联合营销制度，开始探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。业务经理按照各分社的业务分工和营销政策与客户洽谈合作，签订合同；客服经理按照分省管理模式，集中发货、统一收款。

同时，出版社解放思想，积极探索新的运作模式和新的发展思路，其中之一就是对助学读物实行项目负责制。项目负责制不同于现行运营体制，在确保国有资产保值增值的前提下，出版社只对项目进行动态监控和内部监控，而给予项目负责人充分的权力、切实的利益和明确的责任，旨在充分调动出版社员工的积极性，使策划编辑脱颖而出。

目前，出版社正在酝酿分配体制改革，2009年将基本建立新的分配体制，以充分体现公平、公正、合理、科学的原则，充分体现岗位职责、业绩水平与工作态度相统一的原则，充分体现按劳分配、优劳优酬、绩效优先的原则，从而在一定程度上改变目前出版社分配政策存在平均主义的倾向。即将出台的《出版社绩效分配方案（试行）》正在全社进行讨论，出版社改革由此将进入深水区。同时，作为分配体制改革的前提，北师大社2009年要实现单品种图书的成本核算。

在整合各下属子公司的资源上，北师大出版集团摈弃了仅靠行政力量把子公司捆绑在一起的模式，而是主要通过资本运作，使北师大音像出版社、北京京师印务公司与北师大社在业务上直接对接，同时实行市场化运作，从而在下属子公司之间形成业务互动、优势互补、相互支撑，形成资源有效整合的文化产业格局，实现集约发展。

北师大音像出版社成为北师大出版集团的二级子公司后，2008年3月，北师大出版集团按照规划，对北师大音像出版社进行了重组和技术性改造。北师大音像出版社调整思路和策略，在内部积极推进项目制，严格实行产品单品种全额成本核算。根据产品特性、项目性质与效益制定相对独立的项目运作和奖罚机制。

北师大出版集团的组建也为京师印务公司的改制带来前所未有的发展契机。北师大出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造。在保证北师大出版集团绝对控股的前提下，吸纳多家企业以资金或先进设备的方式入股。通过股份化改造引进改造资金、引进管理技术，从而推动技术化改造。在出版集团不增加投资的情况下，京师印务公司引进了高性能、高效率的设备，同时引进优秀的管理人员、技术人员和先进的管理经验，达到软硬件同时引进的目的。2007年年底，京师印务公司一举摆脱了自成立以来连续五年亏损的局面，成功扭亏为盈；2008年生产能力和销售收入有了大幅提高。

精简机构 实现减负增效

近年来，随着北师大社的不断发展壮大，机构和人员曾经出现过度膨胀、管理费用居高不下的状况，一度影响到了出版社的进一步发展。为了提高管理水平和生产效率，出版集团成立以后，果断地进行了机构精简，减负增效。

2007年7月，出版社编辑部门进行机构调整，原基础教育教材分社、教辅分社、国际汉语教育分社、社会科学事业部、学前教育事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、书画编辑部、北京师范大学出版资源开发办公室等部门，经过撤销、精简、合并，整合为高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社三个分社。

2007年8月，出版社发行部门开始机构调整。在高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社分别设立营销中心；撤销市场营销部原国标教材教辅营销中心、大中专教材营销中心、招投标办公室，将市场营销部的国标教材、助学读物、职业教育教材、高等教育教材业务剥离到相应分社的营销中心；通过双向选择，将市场营销部的部分业务人员分流到三个分社。

2007年8月，出版社行政机构进行精简、调整、合并、合署办公等改革。成立运营管理部、后勤管理部，撤销法律事务部、电子出版部等部门，撤销美编室、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送服务中心等部门建制。

2009年1月，出版社撤销印制管理部制图室建制，出版社的插图绘制工作开始社会化、市场化运作。

经过精简，中层建制由原来的26个削减为13个，削减数量达到50％，层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到相当程度的改观。

产品转型 实现多元发展

北师大出版集团成立以后，围绕着教育出版的核心业务，通过资源整合、品牌带动、立体开发，积极推进产品结构调整，重点推进北师大社图书结构转型，确定以教育出版为主体，以专业出版和大众出版为两翼的发展定位。

北师大社一直参与中国基础教育改革的探索和实践。1992年，开始出版义务教育“五四”学制教材；2001年，开始出版义务教育课程标准教材和全日制普通高中课程标准教材，并以理念新颖、质量上乘而引起业界关注。现在，“北师大版”基础教育教材已经成为国内的知名品牌。

在完善基础教育教材体系，提升助学读物水平的基础上，出版社加大力度、加快速度推进图书结构转型，以“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”为定位，打造学术著作品牌，重点发展职业教育教材、高等教育教材。职业教育教材坚持“重在德育课、重在文化课、适时适度发展专业课”的思路，有规划、有重点地发展，已初具规模，2008年发行码洋达到5658万元。高等教育教材已初成体系，涉及教育科学和人文科学、社会科学和自然科学的基础或重点学科。出版社在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为6种，而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达114种，有了质的飞跃。2008年，高校教材（含高职）销售码洋达到6174万，打破了原来发行码洋始终在1000万左右徘徊的局面。

在专业出版方面，出版社以“传播科学真理，弘扬文化精义”为目标，广纳名家，打造精品，“十一五”期间，有5类图书入选国家重点图书，并陆续出版了一批以《当代学者视野中的马克思主义哲学丛书》、《当代中国哲学家文库》、《当代中国史学家文库》、《当代中国心理学家文库》、《当代中国社会学家文库》、《京师教育哲学论丛》、《京师高等教育论丛》、《中华艺术通史》等为代表的学术精品，形成了较大的学术影响力。

在大众出版方面，出版社深切关注当前社会变革的重大事件，以敏锐的眼光、独特的视角，出版了一批以《大风堂丛书》、《图注红楼梦》、《启功口述历史》、《弧上的琐思》等为代表的畅销图书，形成了较广的社会辐射力。

2008年，出版社连续参加了南京教育图书订货会、江苏省春季图书馆图书展销会、江苏省秋季图书馆图书展销会等图书展销会，采取现场采样订购的模式，现场销售码洋突破100万元，在参展的几百家出版社中名列前茅。2008年，出版社卖场与图书馆营销中心的业绩大幅增长，销售码洋达到6569万元，占全社销售码洋的5.84%，标志着北师大社学术著作、高校教材的出版和发行进入到新的阶段，映证了北师大社图书结构转型战略的正确性。

音像出版社重组后，出版集团立即着手对其原有产品结构进行调整，重点瞄准数字出版，依托出版集团教育出版的内容资源，通过观念创新、技术创新、制度创新，调整选题结构、产品结构、人员结构，正在进行产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费的数字化。

京师印务公司并入出版集团后，出版集团明确提出对京师印务公司进行技术性改造，从引进装订线开始，完善生产环节，适度扩大业务规模与业务范围，调整产品结构，将原来的单色、双色、平版印刷逐步过渡到多色、高效的轮转印刷，从单一的书刊印刷逐步扩大到商业印刷、报刊印刷，以适应现代文化事业的发展。　　　（金）

资源整合 实现集约发展

集团化运作，是北师大社在转企之后实施的重大战略。

出版集团下面的成员单位都围绕这个目标来做。它们互相之间不是物理意义上的联合，而是形成“化学反应”。要使各个成员单位既有业务上的互补，同时又独立经营，就需要出版集团有效整合资源，从而提高各成员单位的管理水平、经济效益。

2007年7月，北师大音像出版社成为出版集团下属的子公司。2008年3月，面对音像出版社资金缺乏、生产设备老化过时、自主研发产品匮乏、市场营销人员短缺，只靠和校外文化公司合作出版一些项目勉强支撑的局面，出版集团以“保持教育特色，瞄准数字出版”为定位，首先对音像社组织机构、领导班子、员工队伍进行了重组。随后又进行了音像产品的结构调整，同时进行技术性改造。技术性改造所缺的资金通过三种途径解决：1/3由出版集团注资，1/3由音像出版社向出版集团借款，另外1/3则由音像社自筹。通过这种方式，改变了音像出版社部分员工等、靠、要的思想，充分调动了音像出版社的积极性和潜力。同时，音像出版社瞄准数字出版，依托出版集团教育出版的内容资源，通过观念创新、技术创新、制度创新，调整选题结构、产品结构、人员结构，正在进行产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费的数字化。目前，音像出版社清理整顿工作已初步完成，遗留问题基本解决，运营工作初步走上正轨，2008年扭亏为盈。

2007年7月，北京京师印务公司成为出版集团下属的子公司。出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造。这是走出原京师印务公司体制机制不畅、生产技术落后、资金匮乏、经济效益低下困境的唯一出路。

通过技术性改造完善其生产环节、延长产业链条、提升生产能力，而技术性改造所需的大量资金并不是由北师大出版集团注入，而是通过政策支持，以股份制改造来完成。股份制改造成为京师印务公司实现设备转型、技术更新所需资金的主要途径。目前，股份制改造和技术性改造已取得实质性成果。经过多轮谈判，由多家企业入股、合资重组的新的北京京师印务有限公司的基本框架已经构建，出版集团以55%的股权控股。

合资重组后的北京京师印务有限公司引进了高性能、高效率的设备和优秀的管理人员、技术人员以及先进的管理经验，产品结构有了较大调整，原来的单色印刷调整为多色印刷，单一的书刊印刷扩大到商业印刷、报刊印刷，生产能力有了大幅提高，在2007年实现盈亏平衡的基础上，2008年销售收入比去年同期增长12%。

2008年6月，出版集团成立“期刊社筹备领导小组”，将重点扶持一批有发展潜力的期刊，打造具有鲜明教育特色的北师大期刊集群，提高学校期刊集约化经营能力，并与图书出版形成互动。

同时，北师大出版集团坚持“产学研一体化”的发展思路，正式启动了出版科学研究院的工作，使之为出版集团的发展提供智力支持，为国家培养高层次出版人才。　　　　　　　（金）