２００７财年，外研社的销售码洋达到了１６亿元。２００８年，这个数字有望攀升至２０亿元。当读者将关注的目光聚焦在外研社一系列耳熟能详的产品上时，业界的同仁们讨论最多的却是外研社的渠道建设。李朋义，这个带领外研社创造奇迹的人对内容和渠道有个经典的比喻——内容是外研社的灵魂，而渠道则是生命线，外研社不能没有灵魂也不能没有生命线。这个比喻形象地诠释了外研社高速发展所秉承的战略方针。当然，这并不是什么独门秘笈，恰恰相反，“内容与渠道两手抓两手硬”已经成为出版企业发展颠扑不灭的真理。不过，同样一出戏，一般的“角儿”来演绎，反响平平，有功夫的“角儿”却能赢得满堂彩！

■商报记者 田丽丽

产品优势＋先知先行＝成功打造渠道

相比其他出版社，外研社拥有内容所赋予的先天优势，２９年来出版的产品基本与语言有关，因此产品集中度相当高，非常有利于渠道建设。

然而，在外研社副社长、营销总监王芳看来，不是产品有优势，就可以忽略渠道建设，她把外研社的渠道建设归结为三个阶段：第一个阶段是从无到有的阶段。外研社成立之初和其他出版社一样，通过新华书店向全国发货，当时处于产品匮乏年代，只需要面对一个总的中盘即可，也不存在令人烦扰的退货问题。然而随着产品的极大丰富，这个总的中盘逐渐不适应时代的需求，各个出版社开始自办发行。外研社的觉醒很早，作为最早一批自办发行的出版社，外研社在上世纪８０年代末不仅与国营渠道外文书店建立了良好的合作关系，还与最早一批民营渠道商开始接触。第二个阶段是１９９０年代中后期。在当时的出版业大环境下，外研社开始广泛铺货，争取在固有空间内，让读者尽可能广、深地接触到外研社的产品。第三个阶段是进入２１世纪后渠道的优化、规范、整理阶段。这个阶段通过给分级、评定，大规模压缩了经销商的数量。

第二个阶段正是外研社产品的蓬勃发展阶段，每年有大量的产品问世。当时的广泛铺货、渠道陈列带来的负面效果是造成经销商众多，良莠不齐，这为后来渠道的进一步优化留下了诸多后患。王芳告诉记者，当时同一个区域众多经销商经营同样的产品，他们之间不是互补性的竞争而是超出市场调节范围的恶性竞争，这种恶性竞争导致经销商赚不到钱，而没有利润出版社自然拿不到回款，最后的苦果是出版社来尝。进入２１世纪后，这种矛盾日益突出，所有的经销商都觉得自己不是外研社的主力经销商。

２００３年，王芳升任外研社营销总监，在与社领导班子对渠道详细把脉，找到“病因”后，外研社开始着手渠道的改革，其中的标志性事件是２００６年的大学教材招标，这曾在当时引起了业界较大的争议。在王芳看来，外研社渠道建设的核心原则就是：控制渠道的竞争程度，达到适度竞争。把不理想的经销商慢慢淘汰，给优秀的经销商一定的销售空间。大学教材招标制不过是其中一个事件。

３年过去了，如今，在国内的出版社中，外研社的回款率是比较高的。在数字面前，曾经的质疑烟消云散，取而代之的是钦佩和羡慕。

细化＋扩张＝渠道发展战略

打江山难，守江山更难。王芳认为，外研社的渠道建设仍然处于第三个阶段，虽然整个渠道的规范整理总体已经完成，但仍处于进一步细化之中。

外研社每年的外语图书和音像产品有４０００多种，同一区域的渠道经销商往往会没有重点的“重复建设”。现在，外研社根据各个经销商的特点和其在中下游的优势，对其经销的产品进行细分，让三个经销商各有偏重，比如一个重点做辞书，另一个重点做测试类图书，还有一个做读物类，使经销商之间既避免了正面竞争又获取了更多利润。无疑，这是个相当细致繁复的工作，但带来的结果却是外研社销售码洋的节节攀升。

在巩固已有阵地的基础上，随着外研社产品线的扩张，产品越来越丰富，未来一段时间内渠道建设还将有新的拓展，即为战略谋划中的出版领域建设新的渠道，如汉语、少儿、职教类渠道的建设都已经提上议事日程。“但这不是一蹴而就的事情，因为产品需要逐步完善，没到达到一定规模还不具有一定延续性的时候，渠道不能建，建了也会成为一个干的渠道”，王芳把产品形容为水，“渠道建成后，水要足够丰富，并且还要不停有新鲜的水后续进来，才能成为真正的渠道”，“我们会对自己的编辑人员数量和水平、新领域的产品发展规模做科学的判断和评估，待时机成熟时再建设渠道。”

在这样的思路指导下，外研社少儿渠道建设几年来成绩斐然。据了解，目前外研社已经和全国领先的少儿渠道经销商建立了直接联系。而汉语产品的渠道建设正在等待产品丰富后的激活，职教产品的渠道建设今年已经开始“动工”。

人性服务＋动态管理＝回款秘笈

“我几乎没有去要过款。”王芳爽朗的话语中透着满满的自信。“当经销商在回款上有议价能力的时候，实际上说明出版社的渠道服务不到位。这时出版社就应该反思，一定是我们的管控能力、服务出了差错。”

因此，在建设、规范渠道的同时，外研社在配套管理和服务上也下了相当的功夫，“管理的真谛就是配合好、支持好、服务好经销商，这是作为上游供货商的责任和义务。”在出版界，外研社拥有唯一一支常年驻外的推广队伍。这支１６０余人的队伍由两部分人马组成，一是分布在省会城市的１６个信息中心，二是分布在二级城市的８０余名市场代表。用王芳的话说，这些人所做的工作是营销中“营”的部分，即完全为渠道服务，挖掘终端，激活终端。如果说外研社积极拓展渠道是“推力”的话，那么推广队伍就是“拉力”，通过出版社对推广的管理，让终端消费者认知外研社的产品，并最终吸引消费者到渠道经销商那儿去购买，经销商承担了配送和收款的作用，也就是物流和款流。“推”与“拉”的结合，让经销商感觉做外研的产品比做其他的产品效率高、卖得多，无形中就增加了经销商对外研社的忠诚度。

人性化的服务和动态化的管理是外研社保证回款的不二法宝。王芳的总结很简单，就是急经销商之所急，想经销商之所想，“只要时刻想着去服务渠道，那么渠道与供货商的粘度和信任度就会天然存在。他要货急，我们比他还急；出现盗版，我们第一时间赶到，为他卖正版扫清道路；他希望增加产品认知度，我们就去做各式各样的推广活动……这样的服务下，经销商不好意思不给回款，如果再回不了款，那就说明他确实有苦衷，我们再商议。”

管理的人性化还体现在对销售经理的严格考核中。记者了解到，为了保证对整个渠道的掌控，销售经理每月的发货和回款考核结果都在当月兑现，而且只有罚没有奖，完不成制订的发货和回款任务，只能领到基本的生活保障费，但同样不打折兑现的还有年底外研社的奖励政策。在回款任务的制订上，外研社并没有采取“鞭打快牛”的方法，而是对每个销售经理当年的回款进行细分，考虑各种外在因素的影响，再制定明年回款的合理数目，有的销售经理下一年的回款数会比当年增加几倍，但也有的销售经理下一年回款任务会较少，合理、科学的回款管理，解决了销售经理的困扰，使他们没有压力地投入到工作中去。