■商报记者 田丽丽

ＥＲＰ项目组全家福

“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。天生一个仙人洞，无限风光在险峰。”毛泽东的这首七绝字里行间透露着超然的气魄和智慧。外研人以同样的智慧和气魄进行着这场被喻为外研社管理史上里程碑式的变革，ＥＲＰ给外研带来的必将是一片旖旎风光。

距５月２日外研社的ＥＲＰ系统正式上线已经半年了。半年前，于春迟社长在ＥＲＰ上线动员会上斩钉截铁地说，就算一条道走到黑都走不通的时候也绝不走回头路。如今，包括选题、立项、一校、二校、三校、审稿、定价印数的申请、下印单等等在内的整个产品流程都要在ＥＲＰ上体现，每月的财务月结在ＥＲＰ系统里按时完成。虽然人们的使用习惯、数据的调整和规范仍有待时间来进一步磨合，但对于外研社来讲，ＥＲＰ系统终于可以称为成功上线了，当初的这着险棋笃定是下对了。

不上ERP，就被边缘化

为什么要上ＥＲＰ？美国许多出版社不惜重金引进的ＥＲＰ系统，经过多年磨合已开始卓显佳绩，并为这些企业带来更大的发展契机。如兰登书屋目前使用的ＥＲＰ系统是１９９５年从德国的ＳＡＰ公司引进的。兰登书屋运用这种软件程序来运作其资金、生产计划、采购、库存管理、客户服务以及账务业务，并在此基础上开发出了一种版权和版税管理模块。而很多跨国经营的出版集团，依靠ＥＲＰ系统的强力支撑，可以在集团的任何一个全球分支机构准确地得到集团的业务数据，了解到任何一种图书在全球的销售情况以及库存情况。通过这些数据的支撑，总部可以随时调整销售策略以满足读者的需求，并根据读者的反应调整其生产和销售。

国内出版界最早实施ＥＲＰ系统的高教社认为，与国际传媒巨头面对面过招的时间越来越短，如何尽快吸取世界先进经验增强自身实力，已经不是一个居安思危的问题，而是关系到民族出版业生死存亡的问题。外研社高层有着同样的忧虑。“过去１７年来我们赖以生存并且高速发展的图书和多媒体音像出版这部分传统业务，现在正受到前所未有的冲击，在出路越来越窄的情况下，我们只能通过ＥＲＰ的实施来提升我们的管理，提高我们的效率，以保持我们在国内出版领域的领先地位。在数字化空间和网络化时代，我们面对着日趋增多的个性化需求，无论在学习还是教学方面，我们要继续发现新的业务增长点，为我们的教学和科研提供服务的平台。这就要求我们要从单纯的制造行业转为服务行业，向教育服务商的角色上靠拢。总之一句话——不找新出路，你就面临着被边缘化的境地！”于春迟如是说。

对于国内外ＥＲＰ的发展和应用，时任外研社社长、现任中国出版集团党组书记的李朋义始终保持着高度的关注，在对合作者的选择上，外研社相当慎重。２００７年２月与ＩＢＭ接触后，双方先进行了为期６个星期的战略咨询项目。２００７年８月份，外研社和ＩＢＭ签署合约。可以说，ＥＲＰ项目见证了外研社两任社长的交接，在确定上马ＥＲＰ项目后不久，李朋义社长升任中国出版集团党组书记，于春迟继任外研社社长，２００７年１０月２７日的启动大会上，于春迟把ＥＲＰ项目定位为２００８年必须要完成的一件最重要的工作。这项被李朋义命名为“登峰行动”的重要任务开始执行了。

7个月成功“登峰”

ＩＢＭ派出了１３人组成的顾问团进驻外研社。外研社专门组成了ＥＲＰ项目决策委员会，于春迟任亲自挂帅，这也成为了这位年轻有为的外研社掌舵者上任以来花费精力最多的一件事。决策委员会下设项目推进组和ＥＲＰ实施办公室项目经理，由双方各派出一名项目经理，外研社派出了党总支副书记范晓虹，直接领导从社里各个部门抽调出的２０多位精英们临时组成的项目编务组、技术组、财务组、物流组、销售组、生产计划组、数据组、项目变革组８大小组，开始了艰难的“登峰行动”。

彼时，国内比较成功实施ＥＲＰ的企业只有海尔、联想等几家，为数不少的企业在高成本、安装和复杂调整系统过程的重压下都宣告失败。中国的出版业在信息化建设上相对其他行业来讲是比较落后的，而ＥＲＰ则主要是为制造业设计的。因此，对出版企业来说，ＥＲＰ不仅意味着高效、精确，也意味着巨大的风险。较早实施ＥＲＰ系统的高教社和青岛社仍在经历磨合的痛苦，这种痛苦让读者文摘公司副总裁兼首席执行官杰弗在谈及ＥＲＰ运营第一年的情况时仍心有余悸，他说：“到处都是死亡和陷阱”。

以实施ＥＲＰ为契机，重塑业务流程，降低库存，加快资金周转，提高运营效率，全面提高管理水平，增强抗风险能力，继续保持在国内出版领域的领先地位，并且帮助外研社更快更好地向新业务转型，以此来保证外研社能够在今后十年、二十年都能有更好、更快的发展。这是ＥＲＰ项目决策委员会给员工们描绘的美好愿景，然而事实是，“登峰”之旅注定充满挑战，ＥＲＰ项目不是上线一个简单的软件系统，而是对企业流程进行再造，是一次管理变革，一次涉及到所有部门的变革。

外研社的ＥＲＰ项目是分项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持五个阶段推进的。在项目准备阶段，ＩＢＭ的顾问进社进行前期调研，确定ＥＲＰ系统实施范围，对所有涉及到的部门如财务、编务、采购、生产、库存、销售等业务部门，从领导到业务人员都要做访谈，了解各部门的现状，之后进入蓝图设计阶段，结合项目准备阶段掌握的情况把ＥＲＰ系统实现后的企业的变化状态描述清楚；蓝图确定后进行系统实现，在基于标准模块的基础上，按照外研社的个性化需求做定制化开发；之后是上线准备，首先做测试，对已经配置、开发完的模块进行测试，对最终用户进行使用系统的培训，一切测试按业务链条全部进行模拟上线测试；测试完成后进入上线支持阶段，采取云因系统和ＥＲＰ两套系统并行的方法，所有涉及到实施ＥＲＰ的部门，当天的业务在云因系统上处理后，必须在ＥＲＰ上试运行；２００８年５月２日，ＥＲＰ系统正式上线。外研社所属９个分社、４个职能中心和３个法人单位的全部员工开始适应ＥＲＰ生活。

在这次艰难的“登峰行动”中，“关键用户”们对７个月的ＥＲＰ小组生活有着共同的感受，那就是——崩溃的边缘无限接近幸福，７个月中，除了２００８年的春节休息了三天，他们放弃了所有的节假日。在完成项目内任务的同时，他们还担任着ＥＲＰ项目的义务宣传员和讲解员。在员工从漠视抵触、反感到接受、了解现状后的乐观再到主动完成ＥＲＰ线上工作的心理转变过程中，他们功不可没。“这是外研社一贯的做事风格，从开始启动ＥＲＰ项目，我们就从来没有觉得做不成，因为我们选了最好的软件，选了最好的实施团队，有最强的执行力。”

作为外研社派出的项目经理，范晓虹给团队的每个成员都打了最高分，“他们每个人都非常敬业，为ＥＲＰ项目付出了很多”，记者随手翻开范晓虹办公桌上的一个笔记本，发现里面密密麻麻记载的全都是关于ＥＲＰ项目的情况，“从是否上马ＥＲＰ系统就开始记录，一直记到ＥＲＰ项目组解散”，看到记者翻看笔记本，范晓虹指着桌子上的一摞笔记本笑着说。最后一天的记录是２００８年６月２７日，那一天ＥＲＰ项目组解散，只留下几个骨干组成了“后ＥＲＰ项目组”。此后，ＥＲＰ系统由副社长、营销总监王芳接手负责。

后ERP时代

王芳笑称自己是社里面使用ＥＲＰ系统最频繁的人。作为外研社主管生产、出版、营销的副社长，她要在ＥＲＰ系统上对所有生产和销售环节进行审批，每次出差也一定要带着电脑，因为ＥＲＰ系统支持通过外网登录进行操作。“ＥＲＰ给我的工作带来了实实在在的便利，对社里整个生产和销售的贯通也有非常大的帮助”。看得出，作为一名普通的ＥＲＰ最终用户，王芳对系统相当满意，那么，作为一名高层管理者呢？“更重要的是，因为对系统的熟悉，加上半年的数据积累，现在我已经可以通过系统来组合产生我需要的报表，比如今年的销售分析，而这在以前是不可能做到的。”

为了让记者有更直观的理解，王芳对此进行了详细的解释，“以前的生产和销售系统是分开的，如果产品发生断货，在销售系统中是没有显示的，而生产的人也不知道已经有订单来了，这样货就不能及时跟上。但是现在不仅生产的人知道订单的情况，相关分社也知道，当销售来了订单后，只需录入系统生成订单，分社看到后会根据库存来调整，当订单需求的数目超过库存时，生产方也马上知道需要补货了，而以前这些工作都是靠线下专人来完成，安全库存和物流经常受到挑战。现在外部客户通过网上下订单也可以查看所需产品的库存，这在一定程度上也减轻了销售人员的工作量”。

“在ＥＲＰ系统运转半年左右时间后，积累数据，然后进行数据挖掘，形成一些深度分析报表，更清楚地看管理上还有哪些需要改进的地方，到那时ＥＲＰ的价值才真正显现出来。”当ＩＢＭ项目组５月３０日撤出外研社时，ＩＢＭ的项目经理张震预告了半年后ＥＲＰ发展态势，那么，ＥＲＰ的价值是否显现出来了呢？范晓虹认为，ＥＲＰ的价值要在一到两年后才能体现出来，“目前的数据积累对于分析来说还远远不够，ＥＲＰ系统需要的是绝对规范的数据”。

“后ＥＲＰ项目组承担的首要任务就是对系统的规范性负责，对不规范的操作和流程进行调整和控制，这个工作任重而道远，远远没有到令人满意的程度，所以才叫‘没完没了’的ＥＲＰ。”王芳爽朗地笑着说。

外研社业务软件发展风云榜

■陈 友 潘 宏（ＥＲＰ项目技术组）

从１９９３年到２００８年，１５年艰难的历程，我们一路走来，经过一次又一次的变革，虽然其中有过许多的困难，也走过很多的弯路，但是我们从没有停止前进的脚步……

１９９３年财务软件、发行软件——由手工处理业务到部分部门使用计算机软件辅助管理

１９９８年方正出版软件：编务、出版（印制、材料）、发行——所有的业务全面转入到使用计算机软件辅助管理

１９９９年自主开发的发行软件——个性化定制计算机软件

２０００年自主开发的材料软件、印制软件——个性化定制计算机软件

２００１年自主开发的编务软件——个性化定制计算机软件

２００３年云因编务软件——进一步提升流程化管理

２００３年云因发行软件——进一步提升流程化、数据化管理

２００５年金蝶财务软件——财务管理上更进了一步，增加了预算管理

２００６年云因出版软件：印制、材料——统一业务流、数据流，实现了工价自动计算的功能

２００６年云因网上发行软件——拓展网上业务

２００８年ＳＡＰ（ＳｙｓｔｅｍｓＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ，ＰｒｏｄｕｃｔｓｉｎＤＡＴＡｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ）——建立了高度集成的管理平台，开始以流程为导向管理企业的业务，部门之间的业务协作更加透明、更加高效率；ＥＲＰ的实施，使企业内部资金流、物流、信息流集成到一起，为企业高层进行有效快速的作出战略决策提供了真实、有效的依据。

ＥＲＰ大事记