2008年伊始，各出版集团在整合发行资源方面纷纷亮出新举措、新规划——中国出版集团发行整合领导小组，已制订出了具体方案，并开展了系列调研工作；广东省出版集团把2008年定位为营销创新年，计划组建出版物营销公司，探索建立集团统一的营销平台；江西出版集团也明确提出要鼓励创新出版物营销模式，计划在年内组建股份制出版物营销公司，目前该集团旗下二十一世纪出版社与百花洲文艺出版社已经开始了初步的联合探索；山西出版集团的发行整合也已在规划中。凡此种种迹象显示，2008年，社办发行资源整合已成为出版集团集约化经营的重点。

趋势与选择

早在几年前，当湖南出版投资控股集团有限公司总经理张天明尚任职出版社社长时，就曾有人提议要联合出版社建立出版发行公司。当时张天明很犹豫，出版社本身并不具有渠道优势，这样的联合会不会变成第二个新华书店？而在几年之后，同样的问题再次被提及时，不仅仅是张天明，众多的业内人士都认为这是一种必然选择。

这种变化的内因在于中国的图书市场正在慢慢成熟，产业发展的内在力量推动着诉求的发展。而与图书市场同时成熟起来的还有一批对出版产业发展有着较深认识，理念、观念与国际接轨的出版人，他们敢于去探索去尝试。作为出版集团整合发行资源的先行者，上海世纪出版股份有限公司取得的成效业界有目共睹。早在成立之初，该集团就大力度进行了发行资源的整合，成立发行中心，旗下１５家出版社中有７家纳入其中。经过几年的探索，纳入发行中心的７家出版社效益有明显增加，发行成本大幅降低。通过整合社办发行资源，集团旗下众多出版社之间可以进行充分的资源组合，将重复设置的机构集约化；而由此形成的专业发行网络，在市场营销和市场终端的建立方面可以开辟出更多的舞台，把握更多的销售空间，降低销售成本。

中国出版集团公司副总裁王俊国认为，在当前市场竞争日益激烈的情况下，靠单打独斗已经适应不了形势的发展。只有把发行资源整合起来，统一经营，统一规划，形成规模经济，才能够在市场中获得更大竞争力。

思路与方式

出版集团与其所在地区新华发行集团关系的“亲疏远近”直接决定了社办发行整合的方式和时间。

相比之下，中国出版集团、上海世纪出版集团、广东省出版集团等对发行整合的需求更为强烈，其中上海世纪出版集团的发行整合已初显成效，据该集团发行中心总经理翁铭泽介绍，2007年世纪集团为下一步的发行资源整合做了大量基础性的工作，在信息化方面成效尤其显著，集团所属易文网上有７万多种图书可供选择，其中１万多种可供书目可以实现在线阅读２０％的内容，可供书库存信息实现了即时更新，该数据库不论从规模还是功能上目前都处于国内领先地位，用户可随时点击可供书目，查询各类图书的最新库存情况和各类相关信息，并可通过网络信息平台下达订单。集团发行中心的社店通项目也于2007年１０月正式完成，现已与浙江省新华书店集团完成了从信息共享、单据交换、物流跟踪到网上结算的全部功能，与上海新华传媒股份有限公司、江苏新华发行集团、广州购书中心、深圳出版发行集团、北京新华发行集团等众多单位开始实施社店信息对接工程。社店信息对接实施，为图书出版发行的上游与下游之间架设了一座信息交流平台，规范了双方信息的传送技术标准，为行业诚信建设打下了坚实基础。在信息化基础上，集团发行中心又开发、建立了智能添配管控平台，为客户提供数字化增值服务，针对大型零售书店、专业书店、连锁书店、批发书店等不同的销售业态，按照历史数据和销售反馈，设置不同的参数条件，及时、准确处理海量信息，为满足书店的各种添配要求，提供科学而有力的数字化工作平台，经营效率明显提高。信息化工作的扎实推进为上海世纪出版集团2008年发行资源的第二次大规模整合打下了坚实的基础。据翁铭泽透露，2008年集团将把剩余８家出版单位的发行资源全部集约整合入发行中心。

王俊国告诉记者，中国出版集团发行整合领导小组已经制定出了初步的时间表，第一步即将启动的是完成出版社现有发行部门的独立法人工商登记的准备工作。在此基础上，第二步是成立中国出版集团股份制的发行公司，完成如清产核资、股权比例分配、整合后出版社发行业务流程和业务软件平台等工作系统的研制开发。

发行资源整合是广东省出版集团提出的五大资源整合措施之一，一直被列为集团工作的重点。2007年物流整合可谓初见成效，集团所属出版社的物流资源都整合进新成立的南方物流公司。各出版社负责出版物的营销管理，物流公司统一负责物流管理，形成统分结合的机制，构建集团统一的物流平台。出版社分离了物流功能后，将更专注于市场营销，为营销创新创造了条件。

拥有新华发行渠道的众多地方出版集团，如凤凰出版传媒集团、云南出版集团、长江出版传媒集团、湖南出版投资控股集团等，均表示虽已有相应规划，但在短时间内社办发行资源整合上基本不会有较大动作。在张天明看来，社办发行更多的是充当“图书营销”的角色，但是通过整合能提高产业集中度，减少内部的条条框框限制，提高管控度，却是共识。基于这种认识，不少出版集团对社办发行资源的整合早已在规划之内或者启动中。据了解，湖南出版投资控股集团规划在未来将社办发行力量和图书专营公司联合进行更深层次的合作。

云南出版集团董事长汤汉清对此总结说，出版集团的发行资源整合何时做、怎么做，都要结合各集团的实际情况，如云南出版集团在已有新华发行渠道基础上，不会再就社办发行整合成立发行公司，他认为，两套发行班子会造成资源浪费，在未来条件成熟时会把社办发行资源集约进新华发行系统中。

整合中的统与分

整合的时机问题是各集团关注的焦点。有业内人士认为，出版集团建立后，整合发行平台应是顺理成章的首选。据了解，数年前部分试点集团刚成立时，即有成立本版图书发行公司的想法，但由于各种原因很少付诸实施。如今，出版集团又重提整合发行平台，但是库存已翻了几番，各出版社发行人员数量增加了许多，整合的难度也相应地增大，很多集团已经失去了一个相对较好的整合机会。

整合后如何解决发行渠道的“统与分”？出版集团旗下的出版社大多有鲜明的专业特色，这些出版社的发行渠道、产品受众类型都有较大差异。整合过程中，如何既充分利用这些渠道资源，又很好地实现针对性和差异化是正在整合或准备整合发行资源的集团普遍关注的问题。

整合后发行公司与出版社之间如何实现共识是采访中普遍被提及的一个话题。多数出版社每年出书几百种，有的更是达上千种，而发行公司要在如此众多图书中有选择地进行发行，这种选择是否会和出版社的初衷相一致？业内人士认为，整合后双方会形成一种合同关系，一种经济联系。发行公司对销售产品选择的结果应当是促使出版社提升产品的针对性。如果想要提升自己的话语权，即在出版社提供产品面前的选择权利，这个发行机构就必须高度市场化、公司化，利用现代营销的模式、对市场的认识、对畅销书运作成功的经验和案例，和出版社之间形成新型的上下游关系，构建一种新型的经营模式。

翁铭泽表示，最大限度发挥编辑出版部门的创意空间，最大限度发挥发行物流平台的整合优势，是出版集团面临的两大挑战。国际出版产业的发展轨迹告诉我们，信息化和现代物流建设是现代出版集团发展不可或缺的两大前提。如果偏离基础建设而去盲目追求上市，是舍本逐末，将影响出版行业的健康发展。

作为计划经济条件下的产物，社办发行实行等级制的用人方式，计划性的发行模式。因此，对发行资源的整合将是一个比较复杂的工程，这其中会涉及到人力、物力、财务等诸多要素的重新分配和归置。如此客观条件决定了整合过程是需要一定的时间，需要做相当多的基础性的工作，不可能一蹴而就，需要逐步推进。