从上个世纪８０年代以来，全国各地的新华书店就陆续走上了体制改革的道路，虽然时间和路径不尽相同，但大体应该经历“事改企”、集团化、股份制、上市几个阶段。据了解，目前，全国省级新华书店中，只有天津、西藏两家仍保留事业单位体制，２０多家已成立集团，其中部分集团还改制为股份制企业。更值得一提的是，上海新华已完成借壳上市。

在曲折的改制过程中，新华书店面临着各种各样的问题。其中传统观念的顽固和现代理念的树立，是摆在各位新华书店老总面前一致的问题。

从上个世纪８０年代以来，全国各地的新华书店就陆续走上了体制改革的道路，虽然时间和路径不尽相同，但大体应该经历“事改企”、集团化、股份制、上市几个阶段。据了解，目前，全国省级新华书店中，只有天津、西藏两家仍保留事业单位体制，２０多家已成立集团，其中部分集团还改制为股份制企业。更值得一提的是，上海新华已完成借壳上市。

改制之路

在新华书店改制的进程中，云南新华起步较早。谈到改制，１９８８年就任云南新华总经理的王世钧颇多感慨——回过头看，我们的改制分三个步骤：１９９０年完成“事改企”；１９９５年成立中外合资企业；１９９９年实现体制创新。改制使云南新华焕发了青春，取得了显著效益。目前云南新华每年上缴国家的税收达到７０００多万元，资产总额从改革初期的６０００多万元增长到近１３个亿，职工收入和生活水平也大大提高。１９９０年之前，云南新华挂着事业单位的牌子，但却实行着企业化的管理，自负盈亏。因为定位不准，发展缓慢。为了改变云南新华书店贫困的面貌，刚刚上任的王世钧决定改企。干部职工想不通，事业单位挺好，为什么要改企？王世钧带领团队同这种观念进行了艰苦的斗争，最终完成了“事改企”。为了引进先进的管理理念和方法手段，１９９５年，云南新华引进新加坡国家印刷出版集团，成立中外合资企业——云南新华大厦有限公司，下设新华图书城。为了实现效益最大化，１９９９年，云南新华分别成立国有独资企业——云南新华书店集团有限公司，负责教材发行。成立云南新华书店图书有限公司、云南新华电子音像连锁有限公司、云南新华文化用品有限公司等股份公司。再加上先前成立的中外合资企业——云南新华大厦有限公司，云南新华实现了国有、省外出版单位、职工参股以及外资等投资主体多元化，完成了体制创新，走上了快速发展的道路。目前１０个地州已改制成为投资主体多元化的股份公司，６个地州成为国有独资的集团全资子公司，为在全省形成连锁经营奠定了坚实基础。

山东新华董事长刘强告诉记者，１９９２年，山东德州新华出版发行集团有限责任公司作为第一家新华书店的集团挂牌成立，它提出的集团化发展、集约式经营，一业为主、多元发展，以及拓展农村发行等经营战略曾被推崇为“德州模式”。２００２年，山东省店提出事业部建制、扁平化管理等改制方案。２００３年，省店又提出成立中国东方新华传媒股份有限责任公司，并在境外新加坡上市等大胆设想，同时制定了一套详细的方案。然而由于外部环境不具备，这些设想和方案都没能实现。今年，省店将成立山东出版集团绝对控股的山东省新华书店集团有限责任公司，并计划于１０月挂牌。

安徽新华１９８４年完成“事改企”；２００２年实现公司制改造，成立集团；２００４年以来，他们强调规模经营，主抓集团化建设，完成了集团化的框架、组织、业务流程、人员配置，设立销售等分中心，效果明显。今年，集团计划完成股份制改造，组建国有控股、国有民营多种经济成分，包括业内外资本、境内外资本的混合所有制公司，目前正在优选战略投资者。

吉林新华２０００年成立集团，去年完成定岗定员，有８００多员工被买断工龄，目前正在进行清产核资工作；今年计划实现股份制，国有控股，７家集团的子公司参股，产业外的招商引资工作正在进行。

江西新华上个世纪８０年代完成“事改企”；１９９９年成立江西省新华书店联合有限公司，南昌市新华书店和外文书店并入公司；２００５年，全省市县新华书店收归联合公司统管；去年底，江西新华发行集团挂牌成立；集团今年争取引进战略投资者，实现股份制。

内蒙古新华发行集团挂牌成立后，由于原体制已不能完全适应高度集中的集团化管理模式，集团将实行“一级法人、分级管理”的管理体制模式。即集团公司为集团“一级法人”，承担集团净资产保值增值责任；各盟市、旗县新华书店取消法人资格，不再享有法人权利也不再承担法人义务，作为集团公司的分公司，实行经理负责制，接受集团公司的管理，直接向集团公司负责，执行集团公司的战略部署，完成集团公司下达的各项任务指标。“分级管理”即以集团公司管理为主，集团公司授权分公司管理为辅。盟市分公司经集团公司授权，除对本级分公司进行管理外，协助集团公司行使对本行政区域内旗县分公司的部分管理职能。各级分公司除正常购销业务和法律、法规及政策规定必须在属地办理的事项外，非经集团公司授权，无权作为市场主体对外开展其他经济活动。其次，内蒙古新华发行集团决定对呼和浩特市场资源进行整合，打破原有模式，按照业务类别重组为教材、图书开发、发运、教辅、音像、市场研究等子公司，使子公司彻底进入市场，实行自负盈亏、自我发展，真正实现业务营销的突破性改革，提高经济效益。接下来，集团要本着资源利用最优原则，对全区资源进一步优化、整合。

观念问题

在曲折的改制过程中，新华书店面临着各种各样的问题。其中传统观念的顽固和现代理念的树立，是摆在各位新华书店老总面前一致的问题。

在采访王世钧的过程中，她一直强调观念更新的重要性。她说，在整个改制的过程中，她一直在与旧的传统观念搏斗，感到身心疲惫。她说，其实新华书店的人员素质并不差，最顽固的堡垒就是滞后的传统观念，缺乏市场竞争意识。另外，目前市场竞争的外部环境还没有真正形成，法制意识也没有很好地建立起来，这些都是改制面临的问题。王世钧说，我们不怕竞争，但我们害怕没有游戏规则的竞争。

安徽新华发行集团董事长倪志敏总结了五个方面的问题：一是事业单位的烙印很深，计划经济的观念和思维模式束缚新华书店的发展。二是为了实现集团利益最大化，就要进行业务重组，在调整各方利益格局的过程中，需要强化各方利益主体对规模经营必要性的认识，理顺各方关系。三是传统国企缺少宏观战略视野，目前书业企业利润日益摊薄，新机制又没有形成，发展能力不足，因此，新华书店应该跳出书业看书业，把书业做成产业。四是主流店对进入资本市场持保留态度，有恐惧感。五是人才匮乏。面对这些问题，倪志敏表示，还是那句老话，要加强学习、提高认识、解放思想，看准的事情就要往前推进，可以边推进边统一认识。

湖南新华书店集团总经理秦玉莲说，湖南省新华书店虽然已经成立集团，但这个集团还不是真正公司制的集团，我们准备今年下半年完成公司制改造，设立母子公司。提到改制，秦玉莲以为最重要的是当地政府的支持，那些被列入改制试点单位的发行集团之所以成功，无一例外都得到了当地政府的大力支持。比如不良资产的剥离，比如土地从政府用地到商业用地的变性等等。所以，她希望湖南新华书店集团也能进入改制试点单位的行列，从而得到更多的政策支持。

山东新华改制面临人员包袱重、素质弱，付出成本多等问题。山东省新华书店董事长刘强介绍说，１９４４年成立的山东省新华书店是全国最早的省级新华书店，目前有员工１．２万人。去年的教材发行招标中，山东新华减少利润几千万元。这些都使得山东新华在改制过程中面临很多困难。如何应对？刘强表示，会坚持集团化发展、集约式经营；进行三项制度改革，比如进一步细化ＩＳＯ９０００质量管理体系、实行年薪制和干部交流制度等；加强班子建设、队伍建设、作风建设，提高人员素质。

江西新华发行集团总经理涂华表示，江西新华与全国新华书店面临着差不多同样的问题：思想观念需要转变，人员多、负担重、用工成本高以及利益调整的矛盾等。解决的办法，一是清产核资，摸清家底，剥离不良资产。针对管理漏洞制定财务、业务管理规定和违规处罚办法。二是推进三项制度改革，分流人员、取消固定工资、拉开收入差距。目前省店已分流了三分之一的员工，市县店的三项制度改革正在进行中。

青海省新华发行（集团）有限公司于２００５年底成立，运行一年多来，存在几个问题：一是基础设施陈旧，二是经营人员业务素质亟待提高。集团决定用两到三年时间，扎扎实实做好规范基础管理工作。一是计划投资６００万元左右治理门店，改善环境。二是开始进行为期三个多月的巡回培训工作，培训人员深入各店，采取理论讲授与现场指导相结合的方式，让基层业务和营业人员在学中干，干中学。三是引导各级管理人员转变观念，提高教材发行服务质量，抓好一般图书发行管理。

改制后焕然一新的重庆书城大厅