目前，作为全国文化体制改革试点单位的发行集团共有６家，它们是：新华发行集团总公司、江苏新华发行集团公司、四川新华发行集团公司、浙江新华发行集团公司、辽宁新华发行集团公司和福建新华发行集团公司。

面对市场经济大潮中日益激烈的国内国际竞争，发行单位面临严峻的挑战，有识之士都意识到转换机制，深化劳动人事、分配制度改革，激发企业内部活力，增强自身市场竞争力，是全行业必然的选择，文化体制改革势在必行。在中央确定的全国３５个文化体制改革试点单位中，发行试点单位占了６家，它们是新华发行集团总公司和江苏、四川、浙江、辽宁、福建发行集团。跨越近三个年头的努力进取与突破，目前试点单位的各发行"集团军"已是"战绩斐然"且各有特色。

总体看来，６家发行试点单位认真贯彻中央关于文化体制改革试点工作的重要精神，在以发展为主题，以体制变革、机制变革和技术变革为重点，构建现代企业集团新体制、新机制和建设现代大型文化产业集团的道路上迈出了坚实的步伐。这些试点发行集团都结合自身实际情况，以一步到位或分步走的战略方针实现了以发展为主题，通过事业单位转制为企业单位以及规范的股份制改造，建立现代企业制度，完善法人治理结构，真正成为面向市场的有融资能力和发展能力的法人主体和市场主体；通过转换机制，建立了以人为本、优质高效、激励和约束并重的充满活力的经营管理机制；通过改造传统业态，实现连锁经营，创新营销模式，构建先进信息网络、现代物流配送系统和服务保障系统，建立起了具有较强市场竞争力的出版物流通体系和现代营销机制；通过产业结构调整，建立主业突出、多元经营的产业格局。

股份制改造有序推进。辽宁发行集团在转企改制工作中采用全员身份转换一步到位的方式，确保转制改制政策落实到位，组织协调到位，政策宣传到位，工作程序到位，平稳完成了改制任务。２００４年１２月，通过竞聘重新上岗的员工解除了与原省新华书店的劳动人事关系，签订了劳动聘用合同，转换了国有身份，从"事业人"一步到位转变为"社会人"。由此实现了由原来的身份管理到现在的岗位管理的转变，形成了与现代企业体制相一致的市场化用工机制；江苏新华发行集团则四管齐下，在转制改制实践中取得了实质性的突破。一是集团实现企业化。集团所属４３家事业单位全部转为企业；二是市场主体市场化。初步建立了以市场为导向、以客户为中心的经营管理机制；三是营销方式现代化。构建了以连锁经营为特征的现代营销体系；四是市场辐射能力得到提高。集团发展活力、综合实力进一步增强。

连锁经营规模初显。浙江新华发行集团公司在打基础、增活力的同时，坚持以发展作为第一要务，把连锁经营作为企业发展壮大的突破口和着力点，加快结构调整和市场整合，大力推进信息化建设，探索和建立多种模式的连锁经营。２００２年开始，在完成了计算机信息网络建设、建立连锁经营制度、制定统一的信息标准和业务流程等基础上，有计划、分步骤地将省内７５家新华书店（不含宁波地区）整合在统一平台上，实现了以计算机网络系统为支撑、以大型现代化物流配送中心为依托的全省新华书店连锁经营，使供货、销售、服务、管理四位一体，形成了信息互动、优势互补、降低成本、扩大销售的良性循环；２００４年７月，新华发行集团总公司正式启动了海外连锁网络工作，实施"走出去"战略，整合现有的海外资源，优化配置。对代表处统一冠名、打响中国出版集团海外品牌；以中国现代书店为基础，借船出海，打造新华发行集团总公司海外连锁书店、连锁音像书店，目标市场为覆盖北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区，形成区域性网络连锁经营，目标是力争书刊出口额占我国书刊出口总额的３０％以上。

企业管理升级换代。试点发行集团在加强集团化建设的同时实现了集团内人、财、物的统一管理和资本链接，真正形成了贯通一致的管理体制和运行机制，提高了科学的管理水平。２００５年６月，四川新华ＥＲＰ项目第一期成功上线，覆盖了所有连锁网点。实现了业务、财务、物流的高度集成，使供应链各环节在统一的信息平台上运行，极大地提升了企业整体运营效率和业务拓展能力，为跨区域复制集团商业模式、实现快速扩张奠定了基础。

福建新华发行集团在改制后实行"六统一管理"，即：统一制定经营方针，统一制定发展规划、战略目标，统一国有资本经营，统一人事管理，统一财务管理，统一业务管理，发行集团并实施党建、行政、人事、财务、业务工作的五大部分管理办法。这些管理办法是规范集团内部运作，推动集团事业发展的基础性文件。同时，发行集团还与厦门大学人力资源研究所签约合作，按照现代企业制度的要求，开发设计集团人力资源管理体系。该体系包括为集团进行组织架构设计与部门职责界定、岗位分析、岗位评价、薪酬体系、考核体系共五个方面的内容。目前已初步设计出框架结构。

发行试点单位解放思想，大胆探索，勇于开拓，以发展为主题，以体制机制创新为重点，在理论、实践和工作上取得了新突破、新进展。书业各方也关注和期待着他们的再次腾飞。