明天出版社近日已经开始正式实行社组选题招标制。而此前，早在２００２年，接力出版社北京中心已开始实行内部选题招标制。虽然各自的规则细节均不相同，但两社选题招标制的“中心思想”还是颇为一致的，就是ＰＫ——一场围绕选题开始的内部竞标。据记者了解，目前实行选题招标制的出版社并不是很多，比较突出和明晰的也就只有接力社和明天社。而这两家应该都属于出版业里运作比较良好、并且也相当活跃的出版机构。是什么原因，让他们都选择了选题招标制这样一个运作模式呢？

缘起：调动责编积极性

对于为何采取选题招标制，接力社总编白冰和明天社副总编傅大伟的解释应该是代表了两类不同出版社的不同背景。２００１年，接力社在北京设立图书中心，白冰出任接力社总编的同时，也挑起了组建北京图书中心的工作。虽然当时接力社从广西派了不少业务骨干过来，北京中心也新招了一批编辑，但北京中心的人力和资源相对还是非常紧缺。“北京这边新招的编辑很多都是刚刚毕业，手边作者资源较少，选题策划能力还相对较弱。因此，我们的很多选题都是社里的资源”，白冰坦言。不过，促使白冰采取选题招标制的另一个主要原因则是他看到了激励机制和资源分配对于编辑的巨大影响。“做一般图书，最主要的就是调动编辑的积极性。积极性的调动，则与出版社的激励机制密切相关。从北京图书中心２００１、２００２年的状态来看，大量社组选题资源如何分配则是解决激励机制的重要问题之一。”白冰分析，“如果按照传统的做法，由出版社的领导来分配选题，那拿到好选题的编辑肯定就会很高兴，拿不到的就会比较失落。另外，如果编辑并不喜欢社里安排给自己的选题，那他可能也不会全力去做，这从某种程度来讲，也是资源的浪费。”当时，白冰想到了在其他行业已经比较成熟的竞标制度，于是，接力社就开始尝试实行社组选题内部招标制。

对于明天社来说，实行选题招标制似乎也势在必行。副总编傅大伟强调，现在少儿图书市场竞争异常激烈，品种更新速度也很快，单品种图书的生命力逐渐缩短，即便引进版童书也面临着这些问题。所以，出版社就思考如何才能让编辑和图书紧紧捆绑在一起，加大单品种图书的策划含量，让编辑对自己责编的图书从制作到出版到营销全程负责到底。只有这个问题解决了，才能通过增强单品种市场竞争力来整体提升出版社的品牌形象和实力。明天社的引进版图书比较多，所以今年他们就在引进版图书这一块拿出２６个项目实行选题招标制。

模式：项目组确保成功

接力社的选题招标制经过将近５年的运作，可以说是一个不断磨合不断改进的过程。常规情况下，对于一些列入出版计划的社组选题，出版社会提前７～１０天在社内局域网公布。社内所有的编辑都可以参与竞标。看到选题后，想参与竞标的编辑会各自进行某一选题的市场调研，然后做策划方案，这属于调研阶段。进入竞标阶段后，出版社会选一个时间组织竞标，社领导、编辑以及发行、市场营销、印制、设计等所有业务部门都要全员参加。参与竞标的编辑要在会上作演讲与陈述，内容包括目标读者、装帧、定价、开本、营销计划、上市时机、风险与利润、自己手边编辑图书的档期和工作量等方面。陈述结束后，竞标工作进入答疑与质询阶段。各个部门都可以就竞标方案中的问题提出自己的疑问，对应的编辑将对这些问题一一解答。接下来进入无记名投票阶段。所有参会人员都只能投一票，最后竞标结果完全根据票数决定。白冰强调：“在投票阶段，我们始终强调避免人情票，一定要对书不对人。方案是否有创造性，是否有可操作性，是否可以同时把社会效益和经济效益最大化，这才是投票时要考虑的基本准则。一般来说，我们也都做到了这一点”。此外，当投票结果旗鼓相当难以取舍时，如果竞标人同意，出版社也可以将单独竞标改为联合竞标；但如果竞标人坚持ＰＫ，竞标结果则严格按照票数决定。

对于这种模式，白冰有条不紊地归纳出了几大优势：第一、这种方式公平、公正、公开。全员投票，谁也无法操纵结果，大家心服口服。第二、这种方式可以充分保证最好的编辑拿到自己最喜欢的选题。第三、可以集中大家的智慧做书。如果几个人或几个组同时对一个选题进行竞标，最后胜出的项目组可以把其他竞标者的策划方案中的精华吸纳到自己的方案当中。第四、可以迅速提高新编辑的策划能力。通过参与竞标，新编辑可以很快成熟起来，这种方式远比培训等形式见效快。现在，接力社北京图书中心９５％的选题都是通过竞标来分配。当然，接力的这套模式也是通过不断摸索逐步改进的。白冰说：“刚开始的时候，竞标人演讲之后就直接投票，后来我们发现这样不行，大家没有一个解释疑问和提出问题的时间，投票也比较盲目。所以我们后来就加上了质询与答疑环节，效果就好了很多”。

明天社的操作模式与接力则不尽相同。２６个项目公开招标后，社内做一般图书的编辑可以自行组成项目组。社里要求，具有中级职业资格以上的编辑可以做项目竞标人和独立竞标人；不具备相应资格的编辑则可以进入项目组，但不可以做独立竞标人和项目组负责人。项目组向社领导班子提交竞标方案后，由社领导班子共同研究谁来承接。竞标方案包括装帧设计、营销策划、销售数字等方面，而社领导班子的成员包括分管编辑、发行、印制等各方面的领导，大家会充分权衡考虑各个方面的问题。另外，项目组内成员的利益分配和风险承担问题也要通过签订内部协议来保证。一般来说，这个内部协议书通过后要由出版社保存。

对于多个项目负责人或项目组同时竞标的情况，社里一般会先让这些项目负责人自己协商解决。傅大伟举例说：“比如今年的某一个项目就有三个项目组同时竞标，他们的组合也比较复杂。比如ＡＣ是一组，ＡＢ又是一组，而ＢＣ又是一组，三个项目组的人员都有穿插，这时我们就让这三个项目组自己先协调一下。三组的标书差距不是很大，如果同时竞标的话，可能会出现恶性竞争的情况，结果标底可能上去了，但书也许却发不掉，这就有悖我们竞标的初衷了。”因为项目竞标在明天社正式实行只有１个多月的时间，所以暂时还没有太多的数字。但很明显的一点是，社里的编辑对自己竞标的图书项目明显要比以往更加用心，很多编辑都成天在外面做推广。

在项目组的组成人员方面，接力社和明天社有一个共同的特点，就是只有编辑进入项目组，负责项目的整体运作，其他人员则接受项目组的调配，不进入任何一个项目组。

考核：风险利益同承担

因为接力社对竞标人的标书并没有销售数字的要求，所以考核主要是依靠各个部门的相互监督来完成。比如市场营销部门将会全程监控各项目组是否按照项目策划书中的方案来组织营销活动，印制和设计部门则会监督每本书的装帧设计是否与原来的方案一致。如果某一项目的任何一个环节最后的呈现方式与原来的方案有所不同，那么出版社都将要求项目负责人解释原因。对于为何标书中没有关于销售数字的承诺，白冰解释，我们觉得有时候销售数字是一个很不好控制的因素，所以我们干脆就不去要求，只是侧重把策划方案做好，然后再一项项去落实。另外，每个编辑不仅有销售码洋的指标要求，并且他的收入与图书的销售数字也都密切相关。图书销售不好，编辑的奖金就低；当年的销售指标不能实现，编辑就会受到警告；任务连续三年没有完成，编辑则被调离工作岗位，这实际上就是一种考核。另外，白冰还提到，为了鼓励编辑，今年出版社打算设立最佳组稿奖、最佳策划奖等奖项，以此激励编辑更好地完成项目。

明天社的考核制度则显得更为直接一些。标书中就有关于销售数字和销售利润的承诺，因此社里只要依据利润、库存、销售数字来计算考核就可以了。傅大伟解释：“如果图书的利润和困存相抵之后仍有剩余，那项目组就可以按照比例提取利润。如果相抵之后没有剩余，那就要从项目组扣钱。但即便有利润，却没有完成标书中承诺的销售数字，如果这种情况连续出现三年，那么项目负责人就将被取消资格，以后只能进入项目组。”

协调：社内资源共调配

从接力社和明天社的运作可以看出，他们的项目组成员身份都是编辑。也就是说，项目组的所有活动都需要其他部门的密切配合。那么，如果社里的项目组多了，与发行、出版、市场营销等部门的配合会不会产生矛盾呢？

针对这种情况，两家出版社都不约而同选择了项目责任制作为保障。作为项目负责人，编辑有权利调配社内的资源。傅大伟谈到，发行部门的工资也是与图书销售情况密切挂钩的。他们看到编辑们的积极性提高了，也都非常愿意配合。接力社则采取了编辑与其他业务部门互相考核的模式来保证各部门的配合。白冰说：“除了编辑部门以外，社内其他的业务部门也都采取项目负责制。到了年底，各个业务部门互相投票，每个人负责的项目得到的评级越多，最后的收入也会越高，这也保证了部门相互之间的配合默契。”

另外，接力社也充分考虑了编辑竞标时的内部协调。因为一些新编辑在刚刚参与竞标时，实力肯定不如经验丰富的老编辑。但为了能够给新编辑锻炼的机会，社里一般会事先出面协调，提醒老编辑合理安排自己的出书档期。白冰还回忆起一件很有意思的事。大约在２００４年，社里有一位刚刚毕业参加工作的编辑。在她第一次竞标的时候，她知道自己当时无论从经验上还是实力上都还没有办法和老编辑相比，于是她除了认真做好方案外，还采取了以情感人的办法。在演讲的最后，她说：“如果这本书可以给我责编的话，她就是我的第一个孩子，我会像呵护眼睛一样去呵护她。”说完之后，全场掌声雷动，最后她得了很高的票数，竞标成功。白冰笑言：“这就是以情感人的一个典型案例。”

采访中记者发现，接力社和明天社的人员规模都不是很大。也就是说，这种做法可能比较适合社组选题比较多、人员数量百人左右规模的出版社。白冰举个例子：“我们实行的是扁平化的管理，人员也不是很多，所以在实行选题招标制时比较好控制。如果是一个２０００人的大出版社，那这么做会出现很多问题。”