１０月１２日零点，香港联合交易所发布公告，披露了四川新华文轩连锁有限公司的收购计划。９月２６日，该公司与新华书店总店订立框架合作协议，拟订收购新华书店总店所属新华流通公司４５％的股权。为此，新华文轩股票于１０月１２日上午停盘，１５日重新开盘恢复交易，盘中最高股价一度达到８港元，较上个交易日涨幅超过１１％。

目前，双方只是达成初步收购意向，并未签署任何正式协议，收购能否成行还须经主管部门批准同意方可。有消息称，相关交易可能于今年１２月底前完成。

根据框架协议，新华文轩将与新华书店总店分别持有新华流通４５％的股份，余下１０％的股份由新华流通管理层持有。若收购事宜达成，新华文轩、新华书店总店和新华流通都将进行业务重组，避免发生冲突。

新华流通是由新华书店总店等１１家出版发行单位和相关投资公司共同组建的一家中外合营股份制公司，业务范围包括书籍、报刊、电子出版物的批发和零售，以及货物仓储，新华总店目前持有新华流通４０％的股份，是第一大股东。

香港联交所发布的公告称：（新华文轩）作为全国性出版物流通连锁企业，发展出版物大中盘业务受地域限制。新华文轩意在通过此次收购将业务拓展至北京乃至全国各地，做大中盘。第一时间接受本报采访的四川新华文轩董事长龚次敏告诉记者：“对于中国书业来讲，有众多的中小出版社和中小书店，它们需要一个大中盘，而新华书店总店本来就是一个大中盘，新华文轩与之达成合作，能够突破发展大中盘业务的地域限制。合作若是成行，将有助于新华文轩进一步拓展北京和全国市场。”此举表明，新华文轩正试图将自己打造成中国跨区域的大中盘商。此间观察人士认为，目前中盘商的发展仍在一定程度上受到地域的限制，若此次收购意向获得有关部门批准最终达成，对广大中盘商未来的发展将会起到示范作用，地域限制或将由此被打破。

据悉，合作初期在业务上将不会有大的调整，将加强在中专教材发行、图书馆馆配以及一般图书的分销能力。

同样在第一时间接受本报独家采访的新华书店总店总经理刘国辉表示，两年以前，新华文轩就开始和总店接触，而双方在整合中国书业行业资源取向上的一致性，使得双方有了进一步合作的可能性。刘国辉认为，总店有自己的品牌优势、专业队伍和地域优势，而新华文轩有资金、体制及渠道上的优势，双方若能合作成功，将会是一次强强联手，并将努力为打造一个中国书业最大的中盘而努力。

就在新华文轩发布公告的几天前，本报记者特就文轩上市以来的变化，专程赴成都对新华文轩的主要负责人进行了采访。

比上市更重要的

企业发展到一定阶段寻求上市，是再正常不过的事情。今年上半年，备受书业界关注的四川新华文轩在香港成功上市的消息，还是让业界产生巨大的激荡，毕竟，新华文轩是书业界内第一家境外上市的企业，成为第一个吃螃蟹的。

上市，在书业界是算个稀罕物，人们也总是希望书业企业能通过上市发生巨大的变化。的确，变化正在发生着。

“管理创新早已开始”

曾经有一个香港股东代表团到新华文轩参观，依照常规，接待人员整理了一批关于公司发展战略、发展步骤、销售和盈利模式等方面的资料，准备向这些股东宣传、推介。然而，股东们在参观过程中提出的问题却让接待人员感觉十分意外，“公司是否做过消防演习，如何标明消防通道与消防常识？”“物流中心如何分区？”等琐碎的问题一时让接待人员摸不着头脑。由此，新华文轩认识到了规范与细节对于一家上市公司发展的重要性。这些股东可能会为了公司某些不规范的地方来与新华文轩沟通，因为他们的出发点是怎样让公司减少风险，如果达不到他们的要求，他们就会“跑”掉，卖掉股票。四川新华文轩连锁股份有限公司董事长、执行董事龚次敏告诉记者一个小故事，在上市前，香港律师来给文轩管理层做培训，律师开言第一句话是，“在座的董事请举手，你们可都有去香港坐牢的机会……”

改变，从观念开始，却不止于观念上。在商业模式和管控模式上，新华文轩也做出了相应的调整。

新华文轩作为国内首家按照上市公众公司标准组建的股份公司，龚次敏介绍说，明确的战略目标、规范的治理结构、科学的管控模式是上市融资的必要条件，也是企业在市场竞争中发展壮大的重要保障。为此，新华文轩按照上市公司规范建立了股东大会、董事会、监事会、经营管理层等法人治理结构，比如设立了１３人的董事会，引入独立董事３人，参与意见，独立监事。

为了让记者更清楚地理解新华文轩的组织架构，四川新华文轩连锁股份有限公司执行董事、总经理杨杪专门为记者详细讲解了文轩上市后的管理模式。董事会下设战略、审计、薪酬与考核等专业委员会，成立公司党委、工会和职代会，设立了党群工作部。公司由总经理全面负责日常经营管理工作，下设总监若干，分别在财务、运营、行政、销售、生产、人力资源、产品和信息等方面实行专业化管理，以确保战略执行的方向，逐步形成高度协同的运行体系；形成了“以出版物分销为主业，以网络经营为核心，以产业发展和扩张为目的，在未来３～５年内成为全国大型强势传媒集团”的企业战略；实行了事业部制管理，建立了以目标管理和预算管理为主要手段的战略管理体系。

在业务上，自２００５年股份公司成立开始，新华文轩就一直在对老的新华书店经营模式进行彻底变革与颠覆，并为这种变革与颠覆取了一个比较时髦的名称——“再造”。上市后，新华文轩整合出教材教辅征订发行、零售连锁、中盘（分销连锁）、出版四个板块，同时建立了采购、物流、信息、生产四大业务支持平台，形成了完整清晰的商业模式和管控体系，初步设想的赢利结构是：教材占２０％，教辅占３０％，零售占２０％，中盘占２０％，还有１０％是自有产品。较高的优势资源集中度带给公司的发展空间与发展速度，将逐步替代依赖现有教材（教辅）的单一盈利模式，进而形成新华文轩新的稳定的盈利模式。

长期以来，新华书店一直处于“一管就死，一放就乱”的矛盾当中，龚次敏认为，“这实际上是集权与授权之间的平衡问题”。因此，新华文轩实行了总监制与事业部制作为公司管理的两种基本模式。总监按专业分工，改变原有的分管方式，管理事项与决策过程变得透明而快捷，总监之间的协同配合越来越默契。各个事业部作为业务管理机构和业务拓展中心，将逐步把资源配置的重心放到经营的一线。股份公司总部则用全面预算管理与绩效管理去对整个经营组织进行“宏观调控”，让授权与集权之间达到一种纵向与横向的平衡，让组织变得扁平，让管理环境变得高效和谐。

这里也提出一个困惑，为什么这些原本早就可以发生的转变都在公司上市后才出现？难道仅仅是因为需要对股东负责？果真如此，那么上市之前公司的管理者就不需要对他们所掌握的国有资产保值增值担负任何责任？既然有好的、可行的改革思路，为何不早日实行而非要等到上市之后？我们看到，新华文轩的一系列管理创新举措，并不是从上市才开始的，而是早就已经运筹帷幄，上市不过是给了他们一个助推器。可见，思路与决心是改革的关键。

这或许又是一个很值得业界探讨的问题。

心无旁骛，做百年老店

在接受记者采访时，杨杪表示，聚焦主业是新华文轩所要坚持的产业定位，公司的资金投向、发展重心和主要精力还暂时不允许去考虑与主业无关的多元化或者所谓的“大文化产业”，公司以出版物分销（制作）为主业，就是把书做好卖好。简言之，就是心无旁骛，做大主业，成百年老店。

不知从何时起，书业界的企业家都怀抱一颗“大文化产业”的心，涉足所有文化产业形态甚至地产、旅游、酒店等其他不相关的产业，也期望能像默多克那样建立一个传媒产业集团。但一味求大的心理是否能使中国书业迈向更高的发展层次呢？单一经营，在经济学上确实存在风险，但产业扩张也意味着增加公司的成本支出，并不一定会获得明显的收益，却可能失去很多：时间，精力，内部凝聚力，更突出的问题是人才的匮乏。

新华文轩的做大主业表态是非常明确的，或者这也跟其是上市公司、有明确规定有关。上市给公司明晰了产权，规范了责任，也带来了丰厚的成果。新华文轩在港上市时间是５月３０日，截至６月底，公司上半年税后利润达到１．６６亿元。１２％的零售同期比的增长率让新华文轩人意识到，自己正在向理想目标一步步迈进。

在分析公司业务结构时，杨杪对记者特别强调了公司对教材征订发行的重视。杨杪认为，教材征订发行是文轩的基础，也是核心业务，甚至股民也能理解这点。所以从今年上半年上市之前，文轩就已经开始规范调整自己的教材征订发行模式，首先成立了“教材发行领导小组”，对教材发行工作实行整体决策，确保教材发行内部运行的决策力和执行力。其次构建教材一体化、专业化的经营机构，配备高素质的教材发行专业人员。并且让教材发行与其他分销渠道、出版资源、业务平台、管理平台互为支撑，相互协同和互补。最后加强储备教材，实行预报预印和储备，提高教材供应的及时性和满足率。这一系列举措使得文轩“专业权威教育服务提供商”的品牌随着他们在服务上的全方位、精细化而更加深入人心。

进入2007年下半年，随着对“上市公司”身份的更为适应，新华文轩将推出更多新举措。当然新华文轩管理层的压力无疑是巨大的。人们总是以复杂、矛盾的心理来看待第一，人们也在估算新华文轩上市后获得的２２亿元会对业界产生什么样的影响。然而对于企业管理者来说，他应该研究和关注的当是如何按照企业发展的规律和市场规律去经营企业，如何以尽可能少的成本投入赚取更多的利润，而不是停留在企业是否上市的层次上，更不能期待上市能解决企业的所有问题。毕竟，上市与否与企业效益的好坏并没有必然的关联。