中国社会科学出版社一般图书占有绝对地位，主发是新书发货的主要方式。这种方式不经书店填报订单等环节，图书一出版就由出版社以最快的速度将适量图书发往各销售网点上架面市。我们社除了一些需要重点运作的重点图书外，将近80%的新书品种是依靠主发来完成发货的。

出版社如何“适量”主发

如何“适量”主发，这个问题困扰着很多出版社发行同人。我们社这几年改革的力度比较大，出书品种飞速增长，造货码洋屡创新高，畅销书的比例也有大幅的提高。这种上游规模不断扩大的形势，对发行部新书主发提出了新的挑战：

一、品种大幅增加，原本薄弱的信息流体系更加不畅，很多新书从入库到主发，再到销售，直至退货完全得不到信息的支持，整个流转过程是盲目的。举个简单的例子，一个礼拜如果出一种书，主发前可以先跟经销商沟通一下，销售期间可以关注它的销售情况，卖好了添货，卖不好向社里反馈信息，或者要求退货，或者提请策划部门再搞些活动刺激销售等，但假如一个礼拜出十种书甚至更多，那业务员就可能无暇顾及信息支持了，能保证新书及时主发就已经很不错了。

二、我社选题范围的不断扩大，造成了主发对象宽泛、工作强度和难度加大。这几年，我们社已从一个学术出版社成长为拥有“学术精品”、“大众文艺”、“经管励志”、“青少年成长”四块领域均衡发展的出版社。选题范围的快速扩张带来渠道结构调整。民营渠道，一方面原有客户网络可能不适合销售该类图书，但为了完成发货任务，不得不全力以赴，过分推荐，往往造成积压和大量退货；另一方面面对适合销售该类图书的客户群，因为不熟悉和出于风险的考虑又不敢贸然进入，结果错失销售机会。主渠道新华书店尤其批发店大都是按类别进行管理，我们社长期以来主要与管社科的业务人员打交道，但其他类别的图书主发时就得谨慎很多。虽然有些书很有市场，但往往因为书店其他业务员管，或被要求少发一点，或发过去受不到重视，结果造成主发不到位、上架不及时，影响销售。现在一些新华书店虽然开始按版别管理，但由于书店考核一律按类考核，决定了类别管理依然有着重要影响。我们四块市场都要做得很好的话，从理论上讲就得了解和熟悉四个区分市场，在新华书店就得面对3～4个人，在批发市场里就得面对4～5家，零售书店更是倍数增长，工作的强度和难度是可想而知的。

主发如何“切合市场需求”、如何提高新书主发质量成了摆在我们面前的重要难题。在这几年里，我们发行部一方面建立健全相关机制，例如市场调查机制、信息反馈机制，加大了以4PS为基点的营销力度，力图用整合营销的先进理念来涵盖主发，从外部环境建设来提高主发质量；另一方面，我们也更关注新书主发本身，不断揣摩和修正自己的主发程序和方法，希望通过模式创新来从问题本身提高主发质量。

主发的三种模式

按比例主发是较早推行的一种主发模式，讨论得比较多，相当多的出版社实行过，我们社在相当长的一段时间内也采用这一模式。它的基本程序就是根据新书的总入库数在各业务片区内根据一个确定的比例进行分解，各个业务片区的主管再根据分解后的数目在本业务片区内进行全额主发。例如一本书首印1万，华东片区的主发比例是25%，那么我们的同志就被要求在新书入库后主发2500册。这种模式的优点在于：1．目标和责任比较明确。主发比例确定下来后，大家很容易就能根据比例量化出自己的主发量和任务情况，主发有明确的参考值。2．模式比较程序化，树型结构、垂直系统，业务员执行起来比较容易。整个模式就像加工企业的生产流水线，各种各样的新书按照相同的方式进行分解主发。3．比较能够满足上游出版对发行的要求，避免编辑与发行的矛盾。新书入库后按比例进行主发，遇到销售不畅，造成退货压库，那么责任很明显在书的内容或策划上面，编辑就没有理由责怪发行工作不到位。4．这种模式可以一定程度上克服因图书市场不完善造成的主发困难。例如该种模式可以克服信息通路不畅导致的新书信息不能及时从上游传递到下游而对新书上架的消极影响；例如还可以很大程度上降低部分新华书店市场意识不强、业务懈怠、添货不勤对新书主发造成的不利影响，等等。5．容易考核，考核的标准比较明确，就是按比例在要求的时间内完成新书主发。

这种模式的缺点在于：1． 可能会导致发货码洋被过分重视。这种模式首先强调新书入库后按比例主发出去，对实际销售情况的考虑居于次席，因此控制不好就会造成发货码洋的增长远远超过销售码洋的增长，形成泡沫，这就类似于经济生活中的“投资过热”。2．按比例主发的模式可能会导致发行部承担过重的责任。新书发行的责任从理论上讲，应该是编辑部门与发行部门共同承担，但按比例主发会把责任过多压在发行部身上，导致一些缺乏责任心的编辑部门就只会关心印数，一旦确定了印数就坐等丰收了。3．由于很多出版社发行部在印数控制上并没有绝对权威，另外我们的图书市场处于成长阶段，不成熟且难以预测，这种立足于印数的按比例主发，发到书店的图书难免有一些品种不适销对路或数量过多，形成滞销，书店一般又不太积极退货，从而就拉长整个回款周期，增加回款难度；滞销又造成退货比例增大，削减利润，降低了发货效率。4．主发比例是事先确定的，也使新书主发时缺乏弹性，调整起来较困难。遇到好书业务员都个个要求超比例，抢着发；遇到不好的书时，互相退让，希望别人多发，以减轻自己压力。5．现在书店在接受主发时都普遍较为谨慎，不太欢迎过分主观的主发模式。主发对书店来讲是计划外进货，操控性相对较弱，一旦不适销对路或数量过大，就可能造成积压和退货，从而增加书店的机会成本和退货成本。现在越来越多的书店开始对退货率进行考核。

针对这些缺点，很多出版社在实践中进行了很多富有成效的改进。例如一些出版社提出了浮动比例的概念，即确定一个基本主发比例，再在实际操作中根据书的具体情况进行调整。例如华夏出版社设立了产品经理，通过挖掘图书产品的深度来完善按比例主发模式，我们发行部对产品经理的方式也进行了尝试。另外我们还试着通过积极的客户开发战略来分担任务量，降低退货率。

还有一种现在比较通行的主发模式是按客户主发，即先对客户进行一定标准的分类，分成多个类别，对每一个类别确定主发品种，再在每个类别里根据对书店的了解确定该店的主发量，待新书入库后，进行以客户为对象的主发。与按比例主发模式不同，该模式强调的是向下看，即注重客户实际销售能力的评估，而不是分解任务。大学出版社尤其综合性大学出版社采用的比较多。它的优点是：1．由于专门研究客户，主发准确度较高。2．能有效降低退货比例，提高效率。3．有利于客户管理，提高客户对自己的忠诚度。4．有利于社店双赢。5．有利于提高业务员的业务水平。这种模式比较适合跨类出版的出版社，我们发行部也在尝试应用它来作为按比例主发的补充。它也有明显的缺点，最大的就是容易使业务局限在已有客户的范围内，固步自封，忽视客户开发和市场调整。应用这种模式必须要有一套严格的客户开发战略相配合。另外，这种模式的推行对发行部有很高的要求：1．发行部要对上游产品有很高的控制力，能使出书品种和印数尽量符合发行部的要求。2．该模式对业务人员的要求很高，业务人员既要非常熟悉自己的产品，又要非常了解自己的客户。3．发行部要有完善的客户体系，最低标准是分销体系在地域上要具备足够的广度和一定的深度。

一些出版社例如外研社在新书主发上非常强调市场覆盖率，提出了按需求主发的理念，强调新书主发的标准是读者需求，哪儿有需求，哪儿就要有销售自己图书的网点，主发的量不要求太大，目的主要是第一时间上架，同时通过销售情况来了解销售前景和需求情况，紧接着的二次主发是他们的关键。

还有一种常见的叫按基数主发。按基数主发就是指根据与书店的约定的基数对客户进行主发。这是书店比较欢迎的主发模式。