根据周边变化调整存书结构

穆凯歌

郑州市新华书店大学路书店经理

个人感言：诚恳做人，勤恳做事。

推荐理由：大学路书店连续三年被郑州市店评为先进店，穆凯歌曾被郑州市人事局、市新闻出版局评为“郑州市新闻工作先进个人”。

阅读习惯：爱看人物传记、历史和时事方面的书籍，现在在看关于书店业务方面的书。

与很多新华人的经历一样，新华书店是穆凯歌走出校门后至今选择的唯一一份工作。从１９８３年起的库管员、业务员到团体供应部主任、购书中心社科文学部主任，再到２０００年出任大学路图书超市经理，穆凯歌已经在新华书店这个大集体里工作、学习了２５个年头。穆凯歌说：“这么多年的工作经历，让我真切感受到了新华书店这个集体的温暖，她将是我工作的唯一选择。”

郑州市新华书店大学路店的营业面积有８００多平米，图书品种达数万种，这样的规模在大学路数十家书店里相对较大。2006年，随着大学路周边两所高校的相继搬迁，这里逐渐被成人教育、代理培训等机构所代替，培训、考试类图书渐渐成为这里的需求主体。书店读者的变化使得店内的品种已经不符合书店当前销售的需求，为此，穆凯歌及时把握市场信息，对存书结构、品种进行了调整。

穆凯歌说：“对于中小型书店来说，图书结构、品种的选择对其生存发展具有至关重要的影响。”在实际的操作中，穆凯歌根据读者群体的变化，深入调查市场供求情况，在了解读者需求的基础上，及时压缩了科技、法律、医学等图书类别的品种及数量，扩大了资格、认证、行业职业等考试类，以及外语类图书的品种和经营面积。同时在营销策略及方法上，针对周边竞争对手经营的重点品种，采取了同类重点书优惠促销，同时采用会员优惠、赠礼等措施，力求稳定新的读者群体。结构的调整及一系列促销活动的实行，使得图书销售出现了较大幅度的增长，如《公务员考试用书》2006年的销量是３０本左右，今年卖到了１００多本，销售额更是在周边两所高校搬迁半年后增长了１３％，同时还扩大了书店的市场占有率。

与此同时，书店的营销活动也是穆凯歌日常工作的重点之一。“通过几年来的努力，大学路店在周边读者心目中树立了良好的形象，保持了较高的人气。如何进一步引导和开拓市场，如何利用市场热点，顺势与造势，是我们促销工作中的重中之重。”为此，在图书宣传上，店内实施重点书宣传推荐制度，做到重点品种重点保障：店内在显著位置，充分利用堆头、推荐专区、ＰＯＰ广告等手段做好立体营销，提高重点图书的贡献率。店外实施定向宣传推广、携带样书、印制宣传页等方法，走单位跑市场进行宣传销售。店面营销活动上采取假日营销、专题营销、优惠促销、服务营销、客户营销等多种形式相结合：在节假日采取有奖、赠品、竞猜、抽奖等方式吸引小读者；利用重大社会活动和市场热点开展专题营销、专人服务推销，推波助澜扩大销售量；淡季采用分时段、分品种的优惠促销；会员购书积分赠礼等多种方式。同时，对于营销活动的效果都提出了明确的要求，有的营销活动意在造势，扩大影响，为今后的销售打基础；有的营销活动意在谋利，抓住时机促进销售……这些举措使得举办的各类活动更具针对性。

在日常管理中，大学路书店通过绩效考核的方式加强对员工的管理。在具体的操作上，根据销售目标，细化和分解了销售、推销任务；对不同岗位，找出工作重点和亟待提高的环节；在质上考核主要工作要素，在量上力求平衡，体现公平。从销售、客户开发、工作效率与质量、服务技能、团队协作、服务接待、读者投诉、劳动纪律等方面综合考核，彻底打破了那种旱涝保收的局面。通过这些措施，一方面使员工正确地认识自己的优缺点，针对不足之处及时进行修正；另一方面通过激励，使得员工的工作热情空前高涨，有效地挖掘了每个员工的潜在能力，同时也使得企业目标与员工个人目标融为一体。（倪成／采写）

制度面前人人平等

程建华

合肥市科教书店经理

个人感言：向雷锋同志学习，全心全意为人民服务。

推荐理由：自担任书店经理以来，逐渐止住了书店销售下滑的局面，与去年同期相比销量有所提升。

阅读习惯：喜欢哲学类的书籍，现在阅读的书籍是米兰·昆德拉的《生命中不能承受之轻》，喜欢昆德增的深刻、智慧。

程建华１９８４年就开始在合肥市新华书店工作，二十多年的时间里，他从基层的营业员、柜组长、楼层主管、门市部主任，一直到2007年出任有着４０００多平方米营业面积，图书品种达数万种的合肥市科教书店的经理。程建华说：“经理这个岗位给我带来了更多的困难与压力，但同时也为自己提供了一个施展才华的舞台。”

程建华说：“工作的过程也就是挑战的过程。”2007年年初，程建华接手合肥市科教书店，由于合肥市场整体环境的影响，科教书店到４月份的营业额与去年同期相比下滑了１０％。对此，程建华采取了一系列措施来扭转书店的不利局面。

为了让书店的每一个环节都能顺畅地运作起来，员工都能充分发挥自己的工作热情和力量，程建华利用规章制度对店内的各项工作进行了规范。在制度的执行力度上，程建华更是毫不手软。他强调在规章制度面前人人平等，并且将门市考核细则进行了具体细化，在劳动、服务、岗位纪律等方面都设定了奖惩措施，如劳动纪律方面的迟到、早退、串岗，服务方面的着装、仪表、服务态度，读者来信批评、表扬等方面都做了具体的规定，并折合成分数进行考核，作为员工效益工资的评定标准。对于这些标准，他要求每个员工熟悉明白，并要求值班经理每天对执行情况进行记录统计。

与此同时，程建华对每个员工的性格、兴趣、爱好等都加以了解，并结合具体工作有针对性地对其指导帮助。另外，书店会在节日、员工生日之际送上一份礼物作为奖励，对生活中有困难的员工也会给予关怀，这些举措稳定了店内员工的心绪，使得每个员工都能在自己的岗位上发挥最大的能量，也使得书店的销售业绩得到了提升，到今年７月，书店不仅止住了销售额下滑的态势，而且与去年同期相比有所提升。

程建华认为，在书业竞争日益激烈的今天，书店除了为读者提供优良的环境，齐全的品种外，比拼的就是服务。“服务更深层次的影响就是培育一个忠实的读者群。每个读者的后面都有一个扇形的群体，比如咱们科教书店有一位老读者，是安徽大学法学院的一位老教授，从书店开业时就成为书店的忠实读者，现在离休在家、腿脚不方便，但他仍然经常光顾科教书店，他还影响了他的家人、朋友，他们都成了书店的忠实读者。”程建华说，“我想如果我们的营业员能够主动热情，对顾客诚恳、有耐心，能为读者提供最优质的服务，能够成为读者的朋友，那么书店的品牌形象、影响力肯定会得到进一步的提升，书店的经济效益和社会效益也会得到提高。”

在图书的销售上，程建华说，科教书店每次的宣传、促销等活动都会有一定的侧重点，会根据安徽的重点图书货源准备及前期有关大客户的汇报情况做出具体安排，使活动更有针对性、手法也更加多样，这其中包括具体的门点布置、礼品发放、媒体宣传等等，总之要达到最大化的效果。但是程建华也承认：“对于营销活动，我们的形式还比较单一，除了联合出版社进行促销活动，节假日期间的展销、促销等方式外，手法并不是很多。”对此，程建华有自己的想法。“走出去，寻找每一个可以利用的平台，在别的领域里寻找机会，以此扩大门店的知名度。比如科教书店对面有一个健身会所，我们可以和他们进行合作，利用利润分成模式，在其店内设立图书专柜，销售健身、保健、餐饮等图书。只是目前在操作上还存在着一定的困难，但我相信是能够克服的。”与此同时，书店还利用一些会议、展览，参加公益性的活动等方式，对图书进行销售。

“我心中的理想书店，是一个格调高雅、环境温馨，一切布置或设施都充满了人性化、现代化，能够让读者感觉徜徉在图书知识的海洋里。”程建华说：“我相信，随着我国文化产业地位的快速提高，会有越来越多风格各异、个性鲜明的书店在我们的城市中出现。”（倪 成／采写）

在“小市场”挖掘“大效益”

朱洪兴

甘肃广场书城图书发行有限公司执行董事兼运营总监

个人感言：和其它行业相比，图书行业是我迄今为止从事的最复杂，对个人综合素质要求最高的行业。

推荐理由：担任广场书店经理前有过多项工作的经验，依靠这些经验使其成为掌握各门类知识的“通才”。

阅读习惯：读书很杂，以文史哲居多，经管与小说也经常看。前段时间我看了一些管理方面的经典著作，例如科特勒的《营销管理》等等。

朱洪兴进入图书行业已经八个年头，从财务管理专业毕业后，他先后从事财务会计、企业管理、互联网站经营管理、广播电视台节目主持人、证券业分析师等工作。２０００年起进入图书行业，先后任甘肃纸中城邦门市经理、团购经理、业务经理、副总经理等职，２００５年起进入甘肃广场书城图书发行有限公司，任执行董事兼运营总监。

甘肃广场书城总店位于兰州最繁华的张掖路步行商业街入口处，总店面积１５００平方米。另在甘肃省定西市和天水市分别经营一家直销连锁店和一家加盟连锁店，连锁店总面积１３００平方米，共有员工８０余人。除此之外公司还成立了事业开发部经营省内批发业务，团购部经营省内图书馆业务；渠道部经营各机关团体、企事业单位的购书业务，形成了以零售为主、多元发展的业务格局。

“和其他行业相比，图书行业是我迄今为止从事的最复杂、对个人综合素质要求最高的行业。” 朱洪兴说，在以往从事的行业中所有的知识和技能，在图书行业中都得到了充分的运用和发展。例如在广播行业的从业经历使得他在图书行业媒体操作和其他宣传工作如鱼得水，能够充分理解媒体需求和书业的宣传目标，从而找到一些低成本、高效率的宣传方式；在证券分析行业养成的对细节关注使他能充分认识到图书行业多品种、高更新率的行业要求能更快地适应。在互联网行业的工作经历让他对读者的文化取向和社会的文化方向变化具有较高的敏感度。而从事财务管理的经验让他在对企业管理的具体工作上的分析、计划与组织控制的能力得到了较大提高。

从事书店经理工作以来，朱洪兴感到书店的每一份效益几乎都来自于书店管理人员对每一个图书品种的分析、把握和决策。这对书店经理自身的素养和知识结构提出了极高的要求。“一个书店的经理要成为一个熟悉和掌握各学科，各门类知识的‘通才’！这是与之前从事的各行业要求‘专才’有着巨大的差异的。”

而在甘肃省这样一个地处西北内陆的欠发达省份，在文化、教育方面相对落后，读者个人收入平均较低，文化消费和文化修养相对于发达地区更是差距较大。但甘肃并不是一个文化荒漠，读者中其实还潜藏着相当的图书消费需求有待于深入挖掘。这种客观条件实际上是要求图书发行工作者的工作要做得比发达省份更细、更准。

甘肃广场书城作为经营人文社科图书为主的大型综合性零售书城，主要采取以下措施来提升图书的销售：

第一，要求书城中从领导到导购都加强对文化趋向的关注和图书信息的采集，使广场书城的图书品种具有一定的先锋性，在读者中产生了一定的威望。例如近期开展了《哈利·波特》第七辑原版图书“全球同步发行”活动，做到了“首家面市，品种最全”，对《哈利·波特７》英版、美版、成人版、青少版针对不同读者群开展了一系列营销和媒体宣传活动，提升了读者对广场书城的品牌认同。

第二，针对地域文化特点有针对性地开展采购和陈列工作，提升对读者潜在需求的开发能力。比如针对甘肃省内民族分布特点，开展伊斯兰教、藏传佛教等民族宗教类图书的专项采购和陈列，针对省内敦煌学和传统文化的研究和学习热潮，开展有针对性的上门服务，使书店的图书结构和本地区读者的需求紧密结合，使广场书城成为能够充分开发和满足读者潜在需求的好书店。

第三，落后地区的现状使得许多读者非常重视对孩子的教育，愿意在教育方面投入较大的财力。广场书城充分组织和挑选各种优秀的教辅图书、家庭教育和家长教育图书来满足这一部分读者，并充分开发青春文学，动漫来吸引这一部分读者，提高教育类读者的来店频率。

第四，落后地区大部分读者对图书信息的关注度不高，广场书城与各种媒体充分开展合作，用“连载”、“新书信息”、“排行榜”等方式在报纸、广播、电视、互联网等媒体通道吸引读者眼球，用生动活泼的宣传方式提高读者对新书好书的关注度。

“在兰州开书店，最大的问题在于市场小而偏，读者要求和期望‘高而细’。而供应商对欠发达地区的不够重视成为了解决这一问题的瓶颈。而经过我们的努力证明，‘小市场’如果做得好，对出版社和供应商而言，一样能获得‘大效益’。”例如广场书城和北京大学出版社合作开展一系列展销、上门推荐、图书营销等活动，使得该社在广场书城的销售码洋连年翻番。而该社在兰州的品牌影响也日渐上升。现在，“北大版”图书在兰州已经成为了和“商务”、“三联”、“中华书局”等传统老牌名社并称的著名品牌。朱洪兴说：“这充分证明了在西北这样的落后地区，图书市场一样蕴含着巨大的潜力，只是我们需要付出更大的努力去开发而已。”

在员工培训方面，除了不断提高员工业务素养和文化知识，而且对于骨干业务人员采用走出去的方式，向其他地区的同行以及其他行业学习，吸取有益的营养，培养宽广的胸怀，使员工获得一种兼容并包的自我学习能力。在书店营销方面，广场书城确立品牌第一的理念。一切的营销活动从是否有利于书店品牌建设的角度优先考虑。作为一家书店，它的营销活动并不是越多越好，而是要用正面和侧面的营销手段，去建设和维护书店作为先进文化荟萃之地的这样一个品牌形象，用这个品牌形象去获取更多读者认同感和忠诚度，而不应该把营销活动的目的仅仅集中于图书销售上。（钱秀中／采写）

参考顾客想法调整营销活动

胡 静

遵义市西西弗书店店长

个人感言：不要以自己的主观意见代替客观事实，市场是客观存在的。书店有什么活动，制度，多多询问顾客的意见。

推荐理由：自担任书店经理以来，采取多种方式有效改善了经营，书店经济效益得到了极大提高。

阅读习惯：喜欢文学和通俗社科作品，最喜欢看的是传记，最近看的一本书是《趣味炒股》。

记者手记：胡静让我印象最深刻的就是当她觉得自己尚不能胜任店长一职的时候，她向西西弗书店总经理主动请辞，并推荐了更合适的人来做店长。在这过程中，她仔细观察别人是怎样管理书店的，认真学习别人的优点。两年后，她重新走马上任，成为了一名优秀的店长。

遵义是一个经济不算发达但文化氛围很浓的城市，大大小小的书店不下百家。西西弗书店的根据地在遵义，遵义店从１９９３年建店开始先后搬迁、扩建过三次。目前经营的地段位于遵义市老城区步行街，面积约８００平米，员工１６人，经营图书品种约４万种。以遵义店为圆心，３００米半径之内就有６家书店，其中有三家的面积都在６００平米以上，形成了小书店拼折扣、大书店拼品种的格局。胡静坦言，在这样的环境中开书店，其最大的难处是市场的饱和带来的激烈竞争和资源的分配不均。市场份额较大的品类竞争太激烈，任何一种选择都很痛苦：如果你要市场份额，那么就要放弃大部分的利润；如果你要利润就只能放弃追求市场份额。而如果你想避开这片红海，去做别的品类，地区的市场又很有限。胡静说：“遵义店一度销售急剧下滑，如何使销售不再继续下滑，成了最大的问题。”为此，胡静和大家先后分析了客单价、交易笔数、册数、关联品种等数据，再到各个竞争店做市场调查，然后确定了遵义店的竞争策略：有所为有所不为，即做自己最擅长的事，不要盲目地去和别的书店比品种全，比折扣低。而是在服务上需要下更大的工夫，除了图书，一个书店更应该有内涵。遵义店从一开始就把社科和文学作为经营的重点，很注重和读者的沟通。“我们鼓励员工多看书，看好书。首先你自己就是一个读者，你才知道读者的需求是什么，所以我们有很多的书友，他们到书店不一定买书，但有时间会来逛逛，碰到了大家招呼一声或是闲聊一句，彼此很亲切。书店从成立开始，真正是一步一个脚印慢慢做出来的。”

胡静说自己的第一份工作就是在西西弗。“西西弗对我个人的影响很大。是西西弗的工作方式挖掘出了我的潜能。我是西西弗招聘的第一批员工，当时的想法很单纯：在书店上班既可以看书，接触的顾客又都知书达理，真是一份太理想的工作。就这样进入西西弗，从一名营业员开始，先后做过零售主管、采购、店长。期间辛苦自不必说，但西西弗形成的工作方式让我受益一生。”

１９９５年书店决定到贵阳发展，总经理薛野把遵义店交给了胡静。可胡静自认为管理得并不好，她主动提出让更合适的人来做店长。“虽然我失去了店长的职位与薪酬，但是我看到了别人是怎样管理书店的，我暗暗地分析现任店长哪些地方比我强，我应该学习，我哪些地方比她做得好，应该好好地发扬。”１９９７年胡静再任店长时，她感到自信多了，她笑言这件事对我的整个人生影响都很大，老天是公平的，不要太计较眼前的利益。

这样的经历使得胡静在管理书店得心应手。她尽量让更多的员工去尝试，让他们更多了解书业，每个店员都得考虑清楚自己的定位：你是否愿意从事图书行业，在这个行业里你的目标是什么。店面员工、助理和店长的职责划分明确，每个人做好自己分内的事情。胡静经常跟员工讲，不要怕犯错误，关键要总结错在哪里。只有三种错误不能犯：１．低级错误不能犯；２．不作为的错误不能犯；３．一样的错误不能再犯。同时胡静也很注意和员工的沟通。“比如给某个员工调换管区，我就会找他谈话，明确告诉他我为什么要给你换管区，你的工作好在什么地方，哪些还做得不够，到了新的管区希望你能做好哪些工作等等。我还喜欢组织员工活动，比如出去露营、爬山、联欢会以及尽自己能力做点公益，让大家有机会多互相了解，鼓励工作上的事情一定要说清楚，千万不要形成成见。”

变被动为主动也是胡静所奉行的管理理念。因为是连锁经营，所以促销活动都是整个公司统一的，但是市场情况并不一样，胡静想，遵义店是不是应该根据自己的情况做一些活动呢？得到公司领导首肯后，她发动员工，让他们和顾客沟通后提出意向，然后助理、店长和管区员工一起讨论。最后一共收到１０个员工的方案，经过讨论，大家选择了其中的四个活动，效果都还不错。“六一”的时候也做了两个方案，然后由管区的员工和顾客沟通，测试顾客更乐意接受哪一个，为什么。然后大家再开会讨论确定用什么方案，一旦确定，就马上分工，店长和市场部沟通确定ＤＭ单的排版、内容、数量以及发送到店面的日期，助理负责对员工活动内容的讲解和安排ＤＭ单发放的地点和发放人员的安排，店长、助理和管区员工都需要高度关注活动在进行中出现的问题，以便总结。

胡静鼓励员工要多关注顾客的意见。说到这里，胡静说了一件曾让她觉得很尴尬的事情：一位顾客买书抱怨我店的会员制，说你们这个还要慢慢地积分，实在太麻烦，我喜欢斯巴达书社采用的交钱就得打折卡的方式，干干脆脆。但是我女儿很喜欢你们书店，每次都是她在西西弗看好了，我抄了书名到斯巴达去买。“当时我自己都觉得不好意思，我既骄傲又懊恼，骄傲她的女儿很喜欢我们书店，懊恼作为营运人员不能实现销售。虽然我知道有些顾客对我店的会员制有意见，但觉得我们这样才是真正优惠了顾客，绝大部分读者是会选择我店的。不过经过这次经历我赶紧着手调查了顾客对会员制的意见和建议，并且上报给了公司。说明不要以自己的主观意见代替客观事实，市场是客观存在的，所以在以后的工作中我很注意这个问题，书店有什么活动、制度我都会询问当事人的意见。（钱秀中／采写）