夏顺华

进入21世纪，我们需要思考中国的出版业态，同时也要考虑全球的书业业态，四五年前这样讲，大家可能觉得超前或不现实。而现在，最少已有200家外资机构进入中国图书市场，其中有大象（如贝塔斯曼），也有妈蚁。别小看了这些蚂蚁，他们的成长速度非常快，因为他们带来了先进的管理理念，务实的操作方法，国际化的出版资源，而反观我们自己的企业，就是一个成长比较慢的蚂蚁。5年前我在公司的年终总结大会中讲，海豚在书业就是一只蚂蚁，那时我们的年销售额在5000万元左右，团队成员在50人左右，年销售实洋2000多万元，按5%的毛率（250万元）计算，员工工资80万元，管理运营成本50万元，税收40万元，物流40万元，企业利润40万元左右，在美国一个运输协会的卡车司机年薪是20万美元，我们50个人的工资只是一个美国卡车司机的1/4。我算这笔账没有别的意思，只是想告诉大家，我们的企业需要认真的去管理，去做好每一件事，但更重要的是战略和理财——您的企业有多少赢利，您是如何计财的。资本增加和盈利是两个不能混淆的概念，盈利是现金的增加，而绝非库存增加。只有现金增加，才能扩张企业或投资收购别的行业或企业，才能激励部下。作为一个CEO,我今天主要谈谈做书业CEO几年来的感受。

第一，战略目标的制定和加大执行力。中国有一个卓越的CEO,那就是联想的柳传志，联想的企业文化是“计划＋执行”，我是一个比较笨的CEO,只知道一个字——“干”，2002年当我不知所措的时候，我走进了清华的职业经理培训中心读MBA,一年后知道了要学会计划，计划对中国人来说是一件容易的事，但做好的没有几个，广东的太阳神，山东的秦池，沈阳的飞龙，武汉的红桃K,一个个大企业都倒下了，很大程度上是没有好的计划，而计划就是数字化管理，必须把大目标细化给每个部门，分下去后还要计算投入产出。

企业第一目的是盈利，所以要管理，要加大执行力，提高单位效益，最终达到您要的盈利目标。但是并不是盈利目标越大越好，而要根据企业实际情况，千万不要一口气把气球吹破了。

第二，企业文化和团队凝聚力。新加坡总理李光耀答记者问时说：新加坡能成为亚洲的四小龙之一，其原因是儒家文化在起作用，他归结为五大观念：君臣有义，亲朋有信，父子有情，兄弟有序，夫妻有别。

我在公司提倡仁、义、礼、智、信。当你有一天开奔驰后，你的副手还开夏利或者富康，我估计他会辞职，因为你不够“义”，当你的身价不够100万时，你的副总可能也只能是一个执行者。

一个CEO要有强大的人格魅力，我归结为12个字，自信、责任（朱钅容基），道德、操守（周恩来），牺牲、奉献（德雷莎，罗马尼亚人）。我在海豚提倡建一片树林的理念。树大招风，迟早会断，如果你种了一片树林，多大的风都不怕。

第三，组织构架和人力资源。不管是家族式还是现代企业，都必须有一个组织构架。前几天我在北京订货会上看到一个老板叫部下去买一个木头茶几，那个员工正准备走，老板娘又过来说买一个玻璃茶几，员工站在那里不动了，他不知道自己到底应该听谁的。这其实就是一个混乱的组织架构的体现。

组织构架就是大框框，进货部经理、卖场经理、财务经理、推广部经理等，有需要的就得设岗位，有岗位就得有合适的人。今天，企业的竞争就是人的竞争，所以我们在2004年把人力资源改称为人力资本。你有钱，有好的项目，没有人不行。请一帮人来，达成不了目标，也不行。

在海豚我只提拔自己企业培养的人才。曾经有一个外资企业的经理找到我，说要来做销售总监，我问他为什么要来，他说我在那里干得很出色，所以来您这求发展。我同意他做业务员，他就是不同意。我最后问他：你认识我的客户吗？我有哪些产品？我的市场情况你了解吗？市场占有率有多少？他一问三不知，所以如果真让他当销售总监的话，我就要倒下了。

第四，财务管理和营销管理。财务管理和营销管理其实是一个矛盾体，在这两年体现得尤为突出。我们的财务总监会要求CEO做2004年的财务汇报。盈利是一个CEO的最大目标，而做营销是有风险的，我们在北京、上海、广州都设立了销售公司，做营销做得很辛苦，但财务总监对于2004年的业务管理压得很紧。其实营销和理财是双刃剑，要做大企业，销售一定要上规模；如果想走得稳妥一点，财务部的职能一定要体现。当营销体系能力过强而失控的时候，货销售出去了，款没收回来；财务管理混乱，企业也有可能倒闭。