□凤凰出版传媒集团从集团整体利益出发，着眼品牌建设，以优化资源配置、增强竞争活力为基本思路，发挥各直属社的专业特色和资源优势，实施集团教育出版布局和结构的战略性调整；

□吉林出版集团确定大教育出版的主线，以产品、人才、强社的“三个一流”为目标，通过选题创新机制、质量提升机制、人才培养机制、效益增长机制来推动大教育的全面发展；

□长江出版传媒集团有限公司成立长江教育研究院，立足于湖北省教育研究与教育产品开发，搭建政府、学界、企业三结合的平台，充分发挥各自优势的教育研究、人才培养和产品开发的新模式。

随着出版业集团化进程的深入推进，教育出版板块在各集团的统筹规划中开始呈现新的发展态势。且较之其他板块，这一板块的集团化脚步似乎更加明显，主要表现为集团对所属教育出版力量管理模式的战略性调整以及资源整合的渐趋深入。种种迹象似乎表明，教育出版正成为集团整合发展的风向标。

集约经营大势所趋 管理模式渐趋成熟

谈到集团化下的教育出版，业内人士多会罗列出如下事实：绝大多数集团的各直属社自成一体；各社专业分工还在，但专业界限日渐模糊；教育出版通常情况下仍是各家出版社都在经营的重要业务。那么，集团在教育出版领域要选择什么样的管理模式来实施整合发展战略？

凤凰出版传媒集团教材部主任杨九诠认为，在集团总部对所属企业可实施的“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管理模式中，“战略管控型”更适合目前的出版集团，即集团总部负责集团整体的战略规划、财务和资产运营，所属出版社也要制定自己的战略规划，总部负责审批出版社规划。这种模式可以较好地兼顾直属出版社作为法人单位的相对独立性以及集团所属各社之间业务相关甚至重合的事实。就目前体制来看，集团让哪一家出版社终止教育出版都不现实，而放任自流又会形成内部恶性竞争，资源严重浪费，教育出版的品牌建设也无从谈起，集团整体的竞争力势必遭遇极大的削弱。而战略管控就是要从集团整体利益出发，着眼品牌建设，以优化资源配置、增强竞争活力为基本思路，发挥各直属社的专业特色和资源优势，实施集团教育出版布局和结构的战略性调整。集团总部要在两个积极性上下功夫，一方面要平衡成员单位的资源需求，协调各成员单位之间的矛盾；一方面要制定集团资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，创建集团共同运作的政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

尽管这种管理模式的实施会受到现实条件的制约，但不少集团正朝着这样一个合理化的方向迈进。山西出版集团总经理齐峰表示，集团在成立后即对教育出版资源进行整合，将新课标教材和计划教辅图书收归集团统一经营，这样做的目的主要有三个：一是实现集约经营，改变原来分散凌乱的经营方式，实现效益最大化；二是集团可以利用这一优势资源积累资本，兴办关乎集团整体形象、整体发展的大事，比如建设现代化物流中心、设立精品工程基金等；三是加速推动集团内出版单位的市场化进程，使各出版社逐渐摆脱对教材教辅的依赖，转而集中精力开发市场化图书。同时，除新课标教材和计划教辅图书外，其他如高校教材、职业教材、市场教辅、教育理论、教师教育、社会家庭教育图书的出版任务仍由集团内专业出版社承担。例如，山西教育出版社和希望出版社在市场教辅的开发上表现良好，“中国学生作文大全系列”、“考试一本全系列”等均为全国文教图书市场上的知名品牌。

对于教材租型的处理也能反映出集团管理模式的渐趋成熟。据河北出版集团编辑出版部主任徐凡介绍，河北省教材市场大致可分为人教版教材和冀版教材两块，其他教材比例很小。其中，集团主要经营人教版教材，出版社分头经营各自的冀版教材。集团可通过把握发行渠道、与教育部门配合等途径调控总量，从而保证两种教材市场占有量处于平衡状态。此外，集团还会将部分租型教材的利润返还到各出版社，为其自编教材提供资金支持。这一方面可以保证成员单位的积极性，另一方面也可避免一套教材因占有绝对主导地位而导致教材发展受限的不利局面，各占一片的格局有利于教材在竞争中相互促进。

战略调整结合实操 打造优势特色板块

对于教育出版，不少集团都依据市场及自身的具体情况设定了明确的思路。湖南出版投资控股集团有限公司总经理张天明表示，面对教材政府采购全面推行及教材循环使用选择性试点等政策调整引发的教育出版结构性调整，以及数字化出版的推进带来新的发展机遇，强化教育出版仍然是集团的重要战略目标，但在战略途径上将“稳中求变”：一是提高新教材的品质，通过培训、教学和科研服务工作提升服务质量，提高集团教育出版核心竞争力；二是拓宽教育出版内涵，将目标读者从中小学生延伸到大学教育、继续教育、职能技能培训的接受者等，并由此进行市场细分，同时鼓励各出版社走“品种规模适当、产品特色鲜明、市场效益明显”的发展路径；三是专业性经营、市场化运作，如强化出版社作为教材研发中心和服务支撑中心的职能，组建专业性公司，搭建对外宣传推广和售后服务的统一平台，集团内部的编、印、发和物质供应之间形成规范的内部市场关系。

吉林出版集团在市场类教育图书领域中位列前三甲，这也得益于其清晰的发展脉络。据该集团副总经理刘丛星介绍，吉林出版集团教育板块坚持市场类教辅图书和英语教育类读物两条发展主线，以形成有竞争优势的产品群；另外，该集团进行市场资源整合，提高资源利用效率，教育类图书选题资源来自于市场调研，并针对市场需求开展营销；其三，集团加大对品牌图书的维护和经营力度，采取经营一代、研发一代的策略；其四，加大图书的营销和推广力度，采取多种形式的营销手段。该集团的综合目标是，确定大教育出版的主线，以产品、人才、强社的“三个一流”为目标，通过选题创新机制、质量提升机制、人才培养机制、效益增长机制来推动大教育的全面发展。

在打造完善产品线之外，各集团还会从集团层面推动单一类别产品的出版和推广，如广东省出版集团协调内部出版资源，并通过集团旗下的广东新粤教材研究开发有限公司进行集中营销，将“学科学习辅导”系列丛书打造成品牌教辅图书。河北出版集团也集集团之力组织拍摄１３集电视专题片《冀版新课标教材巡礼》，统一营销各所属单位的冀版教材。

优化总部机构设置 成立教育出版公司

如果说思路性的指导工作是集团工作中固有的应有之义，那么通过机构设置整合教育出版资源、优化出版能力，则可算得上教育出版集团化的一个突破性进展，意味着优势产品线的整合打造，从目前的成效来看，这种模式已然呈现出良好的发展势头。

刘丛星认为，若要实现深度整合发展，需要打通几个层面：一是集团内的整合，二是打破地区性壁垒，三是实现教学机构、教育策略与出版的整合。２００５年，吉林出版集团就设立了吉林出版集团外语教育出版公司，经过两年的发展，该公司已经成功出版了２07种英语长销图书，为打造外语出版基地奠定了坚实的基础。此外，该集团还另外设立了负责发行营销的捷进可一图书经营有限公司和侧重教育科研及培训的捷进可一国际教育有限公司，通过“出版——营销——教学——科研”的循环运作打造差异化的产品，并针对培训市场开拓出了新型的盈利模式。

与吉林出版集团以外语教育出版公司填补集团英语出版缺项不同，上海世纪出版股份有限公司则是将原有出版力量进行整合。今年，该公司将旗下运营两年的高等教育图书公司更名为格致出版社，主攻高等教育教材和学术专著的出版。已经有两年发展基础的格致出版社的总图书品种到今年年底将达到近３００种，今年的销售码洋预计将超过３０００万元。高等教育类图书占总品种的６０％以上。

部分集团虽然并没有像上述两家一样明确打造板块型的产品线，但是也分别设立了一些有利于教育出版发展的机构。长江出版传媒集团有限公司总经理王建辉表示，该集团“一主三翼”的发展战略提出了“优化教育出版”的思路。2006年１２月，为了以科研推动高质量教育产品的开发，长江出版传媒集团有限公司在湖北教育厅的支持下，成立长江教育研究院。该研究院立足于中部地区特别是湖北省教育研究与教育产品开发，搭建以长江出版集团为支撑、联系相关教育专家和教育管理部门的平台，探求一种以政府指导为原则、学术研究为基础、市场运作为手段，政府、学界、企业三结合，充分发挥各自优势的教育研究、人才培养和产品开发的新模式。其自成立以来，通过课题研究，启动了职业教育教学改革行动计划、独立学院教学改革行动计划，并在研究的基础上陆续推出了湖北高职“十一五”规划教材，并即将推出中职和独立学院教材系列。

教育出版集团化已初现端倪，但其深入推进，获得长驱发展尚且需要一个过程。徐凡表示，整合教育出版的进程在体制和机制方面还存在着一些阻力。杨九诠指出，集团实现资源、资金的有序流动，推动出版社担当起适合其专业特色和资源优势的教育出版板块建设还需要探索。

对于教育出版未来发展的新空间，受访者均提到了数字化出版。目前，上海世纪出版有限公司、山西出版集团、湖南出版控股集团有限公司等也均在此方面已经开始或者计划进行一些相应的资源整合工作。

（相关报道详见第５版）