记者不久前从广东科学技术出版社获悉，广东省出版集团已将该社纳入2008年“营销创新年”的重点单位，“出版社如何掌握渠道话语权”成为该项目的重要议题。此后，记者了解到，不少中小社都或多或少存在无法掌握渠道主动权的困扰，尤其是面对大型经销商时，大多处于弱势地位而备感压力——回款账期无法保障、书店对于图书的主发要求反应冷淡，图书上架率不高等。近年来，一些中小社为了解决这些问题不断进行着各种尝试和努力，也取得了不错的成效。

瓶颈 信息不通畅 账期不规范

近年来，不少大型书城、连锁书店的出现改变了传统的出版业态，而中小社在渠道中遇到的问题也随之凸显。广东科技社副社长应中伟告诉记者，地市级新华书店的进货权因集团化上收后，一家书店要面对全国５００多家出版社，加上不少中小社产品同质化严重，同类产品可能就挑选最好的５种，前两位往往被中央级的大社占去，剩下３种，各家又开始拼折扣，而中小社又不及民营机构经营灵活，占有率开始逐年下降，中小社被市场边缘化趋势也日益明显。对此，航空工业出版社市场营销部负责人周光玉也深有同感：“由于书店陈列图书品种数量的限制，中小社在图书上架速度、陈列位置等方面处于弱势。部分新书不能得到充分的重视，使得图书的生命周期缩短。”

人民音乐出版社发行部主任赵援平则认为，信息沟通不畅是关键的瓶颈问题。除了读者群偏小，在大店中的码洋贡献率较弱外，专业中小社与综合型出版社的不同之处在于，图书产品不容易被销售人员了解、认知，更谈不上推介。新华书店连锁后，采购权上交总部，业务员要面对的信息量很大，门店的意见反馈到总部需要不少时间，再反馈到出版社更是耗时费力，容易造成信息反馈的流程拉得过长、信息不全等问题。

目前来说，除了广州购书中心、浙江省新华书店、四川新华文轩等在国内图书发行渠道具有代表性的企业回款信誉较好，基本上是实销实结外，一些欠发达地区的经销商对中小社还做不到实销实结，大多都是按照账期来结算。中国医药科技出版社发行部主任栾涛就遇到了不少问题。他说：“有的书店内部将各个出版社进行分级管理，在回款时优先保证大社、强社，而级别比较低的中小社则要相应降低回款配额。”当前，受人员工资、稿酬、纸张等价格上涨因素的影响，出版社的资金压力都很大。而中小社由于资源有限，调剂的余地非常小。如果经销商的账期超出一年，中小出版社将很难生存下去。

对策 业务触角下伸 定向营销配合

以往的业务模式是发行人员对应有采购权的书店业务员。这个过程中出现的问题是，中小社的产品如果没有业绩做支撑，很难获得他们的认可。应中伟表示，业务触角下伸是2008年广东科技社的重点任务之一。如果发行人员直接点对点接触书店门市营业员，向他们介绍并推广图书，可以更直观地传递图书信息，进而帮助其汇总订货单，发送到拥有订货权的连锁总部。发行人员充当了一部分省店业务员的角色，从源头上促进社内图书的销售。此外，该社还在上海、广州等重点城市聘请当地人员巡店，成效明显，如该社去年在上海新华连锁书店的销售增长幅度同比上升了１０个百分点。中国纺织出版社副社长郑伟良则称，纺织社近年一直在开拓零售市场，部分畅销品种也开始露头，但总的来说不多。因此，在对外形象宣传上，上至社领导，下至业务员都在做“蚂蚁啃骨头”的工作。去年１０月份，该社社长带队业务员跑遍了北方购书中心、吉林新华书店集团有限公司、长春市新华书店等东北三省的大型书店。

近年发展迅猛的青岛出版社，早在４年前就意识到要将发行业务做深做透。该社２００４年之前在北京图书大厦的销售排名一直处在２００多位，2007年上升到第３２位，特别是生活保健、菜谱类图书居全国前三。该社副社长吴宝安回忆说，面对２００４年的市场局面，他提出“编辑要了解发行，发行一定要了解书店”的思路。为此，社里确定了５０个要重点突破的大书城、连锁店、省店，业务员每月定期上报各自所辖书店的同比、环比销售数据，分析图书是否贴近市场、贴近书店。他还提到，业务人员从２００５年开始，节假日随时待命参与促销活动。今年春节大年初四，发行员就已奔赴全国，开始假日促销。

作为中小社，营销费用往往占去成本的很大一块，处理不当，不仅增加社里的负担，也可能收效甚微。而如何巧妙配合书店，结合自己的需求做推广，成为不少中小社思考的问题。周光玉认为，关键在于对本社市场类图书的零售状况进行跟踪、统计和分析，再甄选出表现相对突出的图书品种（在所有同类图书中），与部分书店进行协商，并配合他们策划促销活动。2008年春节期间，该社看准了北京图书大厦春节促销档，举行了近３０天的少儿图书活动，总计促销图书４０００册，图书零售码洋达到近８万元，其中有１５种少儿图书品种进入当月少儿图书零售排行榜的前１００名。与此有类似做法的还有广东科技社，该社在去年得知深圳书城要做“健康系列”图书的展销后，立刻跟进了《一目了然学中医》等重点图书。前不久，南宁书城筹办东盟博览会，他们也配合设计了展台。也有不少中小社利用书城班前５分钟的早会来做产品推荐。

中小社由于规模和人力的限制，与书店的信息沟通存在不少问题。对此中国宇航出版社社长邓宁丰认为，“如果我们的供货量与经销商的需求量是一致的，那么我们对销售数据的研究也就基本到位了，就会赢得经销商的信任，信任本身就减少了交易成本，会形成效益”。

郑伟良也提到，回款都是以数据信息为前提，从纺织社的产品结构来看，８０％都是常规品种，卖家并不会特别关注，为此，2008年该社的工作重点就是做足８０％的“长尾”品种，在完全掌握进销存信息的前提下，业务员及时满足书店的添订率。此外，2006年开始运作的中国音乐出版物发行联合体成立的初衷之一，就是为了在提供联合信息服务后，能够与大型经销商站在平等的位置上对话。据赵援平透露，音联体已经组织了两次社店交流会。这个信息平台还为湖南文艺出版社、四川文艺出版社等大众类理事单位提供了社店沟通的机会，而在以往，一家音乐社或文艺社是远没有实力将众多的书店聚拢起来的。

关键 以产品为基 寻求社店共赢

记者发现，在谋求“话语权”的途径上，各家的做法虽各有不同，但大多绕不开以下几点：第一，做好产品。如果产品不好，再怎么推广都无济于事。在这一点上，大出版社也好，小出版社也罢，大家是平等的。第二，做细管理。中小出版社人少，管理相对比较容易实现。第三是做深推广。只有在做好市场对路的产品基础上，再深入做好推广，中小社才能取得渠道的认同。国内一些优秀的民营策划公司能从小做大，也给中小出版社很强的启示。很多出版社不约而同地提到，中小出版社应该有信心并看到自身的优势：有能力员工也有展现自己才华的平台；具有选题决策灵活的优势；灵活调整出版方向的优势；做精做深产品的机制等。

产品过硬是中小社普遍认可的掌握话语权的核心要素。应中伟认为，畅销书可遇不可求，但可以看到，整个书业的畅销书带动效应相当明显，培养拳头产品，用个别畅销品种拉动常销品的销售，从而打通渠道，也不失为取得话语权的手段。邓宁丰则更多强调出版社经营战略的稳定性，重视产业链中各方关系的研究，重视卖场产品结构的分析，在所选定的细分市场上长期坚持，并注意与相关出版社产品的差异性，通过自身图书的良好表现，去赢得客户对出版社的重视。

回过头来看，书业产业链中各方关系可能更多的是共生共赢，相互尊重、相互支持、相互促进。正如邓宁丰所说，随着竞争的加剧和对利润的重视，从企业自身经营有效性角度考虑，对不同经营单位的重视程度出现差异，甚至在政策上有所不同，是企业市场取向的必然选择。作为中小型出版社，在市场竞争中处于相对被动地位，也是很自然的事。以平常心看待这些现象，并在经营实践中力求尊重经销商的选择，从长计议，做好自身的工作是根本。如果出版社不能为客户创造价值，或者创造的价值是不值得经营的，是不经济的，那么其存在也就失去了意义，反之亦然。