商报记者 田丽丽

记者近日获悉，时代出版传媒集团正在与香港联合出版集团密切接洽，拟在北京共同投资建立一个发行中端——时代联合出版传媒公司；而广东省出版集团图书发行有限公司、浙江出版联合集团数字传媒有限公司也将于10月诞生。据不完全统计，近一年以来，全国出版集团中已有近半数成立或即将成立新的机构、新的部门，这一方面显示出集团作为市场主体，其组织活力和自我更新能力不断增强，另一方面，也凸显了当前出版产业结构调整和优化正进入到一个新的阶段。

多重需求催生“大树新枝”

综观这些新机构新部门，从组建方式上看，主要有以下两种：一是通过重组集团外的优质出版发行资源，打造全新实体，如凤凰出版传媒集团与共和联动今年4月共同组建的北京凤凰联动文化传媒有限公司，吉林出版集团与中华工商联合出版社组建的中华工商联合出版社有限责任公司，湖南出版投资控股集团在重组湖湘公司基础上成立的湖南联合教育出版物发行公司；二是通过整合集团内部资源，成立新机构或部门，如广东省出版集团所属7家出版社的发行资源重组后，即将注册成立图书发行有限公司。

此外，一些新的职能部门也随着集团化的深入应运而生，如中国出版集团公司成立战略发展部，专注于集团发展战略的研究和制定；浙江出版联合集团成立了审计部和对外合作部，后者将有力地推动集团“走出去”工作的开展；中南出版传媒成立了证券与法律部，目前主要负责上市工作，新技术新媒体部则主攻新业态的开发，产业运营中心负责集团印务、发行、报刊等产业运营协调管理工作，产业研究院主抓相关产业产品的研究、博士后科研工作站日常管理。

从业务方向上看，也集中在两个方面：一是对传统出版主业的调整和创新，如上海世纪出版集团于2008年7月设立的新文本出版中心、音乐出版中心和文学出版中心，广东省出版集团去年成立的广东时代传媒有限公司，时代出版传媒集团今年上半年开始筹划的期刊中心；二是对出版产业链上新兴业态的拓展，如去年12月揭牌的山西出版集团数字出版研发中心，广东省出版集团今年1月组建的数字出版公司，今年4月成立的江西出版集团数字出版中心，中南出版传媒2009年2月成立的湖南天闻动漫传媒有限公司，安徽出版集团去年投资新建的安徽时代漫游文化传媒股份有限公司。

这些新机构如雨后春笋般出现并非个案。业内人士认为，这是内外因共同作用的结果。就内部而言，集团化之路已走过10年，各集团规模经营、集约经营的需求正面临升级；就外部而言，随着国家文化体制改革力度的加大，传统的运营模式不再适应出版产业新的发展需求，对组织架构的调整就成了必然选择；而科技的进步也是一个不可忽视的重要因素——不少技术运营商、服务商正在蚕食出版业未来的“口粮”，数字出版目前所创造的盈利大部分来自于传统出版业外。“如果有一天没有了教材的支撑，出版集团无疑都将经历一场生死浩劫。”一位发行公司的负责人不无担忧地表示，“因此，当这种假设距离现实还比较遥远的时候，出版集团必然要积极地探寻出路，寻找破解之道。”

提升优势弥补短板

虽然这些新成立的机构形态各异，大小不同，但功能上都可归结为提升优势和弥补短板。如北京凤凰联动文化传媒有限公司将致力于在畅销书上再创佳绩；吉林出版集团尽管近年来在生活、教育、少儿等零售市场上颇为活跃，但独缺经管类和励志培训类板块，中华工商联合出版社有限责任公司的出版方向恰恰弥补了这一缺憾；湖南联合教育出版物发行公司作为中南出版传媒集团在教育类书刊发行方面的有益补充，与新华书店形成了较好的协同效应。

相比较而言，那些已经上市或积极筹备上市的出版集团，延伸产业链条的需求更迫切，成立新机构的动作也更为频繁。有业内人士认为，已上市企业着力打造创新板块，未上市企业则希望通过延伸产业链做大盘子，以期更容易被资本市场所接纳。对此，时代出版传媒股份有限公司总经理田海明表示，面对多元多变的时代，必须富有创新精神才能支撑产业持续健康发展。成立这些新机构是上市公司向多媒体、多元化产业链延伸的需要，而不是为了应付股市，“不上市的公司也同样面临产业的升级换代，上市公司之所以做得快做得多，得益于资本运营的平台。”

浙江出版联合集团副总裁骆丹也有着近似的看法，“这些是业务扩张的本能需求，因为资本总是要寻找扩张的”，她形象地打了个比方，“一棵大树可以引来凤凰，也能引来乌鸦，但首先要成为大树。重要的是尝试，尤其是在新兴业态方面的尝试。在主业很稳定的情况下，如果尝试成功就能占领新的市场和领域，即使不成功也没关系，因为主业没有受到影响”。

孵化新品牌开拓新市场

喜欢外国当代文学的一些读者们开始注意到，只要是图书上带有上海世纪新文本中心logo标识的图书在品质上一定不错。在过去的一年中，上海世纪新文本出版中心的造货码洋已近4000万元，销售收入1000多万元。相对于老的品牌，这些新品牌的成长速度着实惊人。上海世纪出版集团总裁陈昕告诉记者，“集团旗下老的出版社虽然都是很好的品牌，但都是综合性的机构品牌，而读者更需要一些产品性的品牌。相比于老企业深层次的机制转换需要一定的过程，发育新的品牌容易摆脱体制机制的束缚，更能充分调动员工积极性。”

对此，田海明也有同感，他告诉记者，在成立数字出版中心前，集团曾把数字出版放在出版社做过一阵子，“但传统出版的有些观念根深蒂固，数字出版编辑部很难成长起来，”把这块业务独立出来后，通过加大人财物的投入，使其在短时间内增长显著。

在陈昕看来，出版行业不同的环节和领域，有着不同的商业模式和特点，对于市场主体有不同要求，因此，有的地方要“大”，如物流和发行平台，但在内容创意环节就要“小”，要在某个特定市场“专”下去，“而在一定情况下，大和小是可以转化的”，陈昕表示，“通过孵化，这三个出版中心品牌将由小变大，和老品牌形成互补，成为集团结构化的品牌群。”

记者注意到，从事数字出版、动漫等新业态的新机构中，大部分员工都是来自传统出版业外，这也从一个侧面说明了出版业内相关人才的缺乏。陈昕认为，新兴业态需要大的投入，但必须和传统出版结合起来，不能截然分开，否则不容易形成商业模式。