编者按 教育图书发行是整个书业渠道管理方面最容易也最有可能寻找到突破口的领域，而从之前包括外研社大学英语教材书店招标等一系列举措中，我们不难发现出版上游在规范渠道方面的紧迫需求和不懈努力。本次沙龙邀请到了北京地区比较有代表性的几家大学社和教育类出版社，请他们就各自渠道管理的经验进行了交流。其中，在当下的书业环境中能否实现现结式——也就是先付款后到书的结帐方式——是本次沙龙讨论的热点所在；而对于目前显然并不合理的图书回款帐期，很多人表示除了要在渠道诚信建设和契约方面着力，也应该从图书定价、渠道终端启动等方面找原因。此外，参加沙龙的各家出版社也表达了希望建立行业联盟的强烈愿望：这一方面是因为存在着少数中盘商意图通过牺牲短期利益以垄断区域市场的行为，这些行为对于出版业生态圈的健康发展产生了很大的威胁；同时在中小学教材发行领域，面对政策的不断变动，出版社也需要联手寻找对策。本报将继续就渠道管理问题召开第三次沙龙，聚焦渠道管理中的具体问题，包括回款方式、账期、社店合同内容制定、出版社选择代理商的条件等。

现结式是一个梦想吗？

王 芳（外语教学与研究出版社发行部主任）

马丁·路德·金说过一句话：“我有一个梦想。”其实现结式确实是作为一个梦想提出来的，或者说，它是出版社在回款压力之下的一句玩笑话，纯属自娱自乐。当下图书发行的惯例——赊销——既是一个历史沿袭下来的做法，同时也是国内外通行的做法。只不过中国图书行业动辄半年甚至更长的赊销帐期折射出行业的不发达和不规范，在国内外的其他一些行业中，现结式与赊销是并存的，这完全是方法上的差异，是与企业追求的目标相关的，不存在优劣之分。

对于渠道商而言，现结式应该也不是不能接受的。只要上游可以提供过硬的产品，提供足够的终端拉动，渠道商就有较强的信心现款进货。但是在现今的中国出版界，每年又有多少这样过硬的产品呢？因此结款的方式实际也折射出出版社产品的市场接受程度。从目前来说，我认为还没有哪个出版社有这样的产品实力。我们谈论现结式，梦想也好，玩笑也罢，更多地是源于少数渠道商的不诚信：或压款消失，或卷款潜逃。当然这些更多地是渠道商的人品问题，出版社需要擦亮双眼，尽量分清忠奸善恶。抛开消失或潜逃的渠道商不说，少数渠道商的付款难、压款的问题是否就只是渠道的问题呢，我认为不是。

在此，我要为渠道商说几句话。抛开新华书店中小学教材发行渠道，也不说渠道的诚信危机、管理不善等等问题，我个人认为，目前渠道商所获得的利润不够，不足以让他们成为一个“好人”。作为上游供货商没有很好地控制这个市场，没有联合起来对市场进行规范，加上渠道商之间的恶性竞争，使得图书渠道商所能获得的利润太低。就图书零售商而言，中国图书的定价太低，虽然有３０多个点的毛利，但却远不足以维持国内的图书零售业健康发展，其水电费、房租暴涨并直追发达国家水平，但是图书的定价却增长缓慢（除了少数建筑类文艺类图书外），这么低的利润空间对于图书发行来说确实是太少了。

供货商与下游是在一个链条上，其实应该更多地为对方考虑，链条的下游实际上是因为没有足够的利润，才导致了他们的畸形发展。发达国家图书与光盘产品３０多个点的毛利润，是可以维持零售业的健康运转的。中国的图书定价是发达国家的１／８，而光盘产品的定价则是他们的１／２０；同时，我们的房租可能是发达国家的８０％，在支付这些费用之后，渠道商的利润就所剩无几了。应该说，一个正常的人如果有钱的话，还是愿意及时还钱以维持自己的“体面”的。现在，我们的书价类似于农产品的价格，这使得整个行业已经不健康了。所以说，渠道商偶尔的不诚信也并不是完全罪不可恕的，从这个角度说，如果不改变中国书业大环境的话，诚信危机会始终存在，不提现结，即便货到付款也始终只能是一个梦。

渠道设计的七条准则

张 涛（北京大学出版社市场营销中心主任）

在我看来，出版社在设计渠道的时候应该遵循如下七条准则：

第一，现有的渠道形式是原来的渠道传递下来的，我们现有的渠道应在原有的模式上进行改进。总的说来，渠道不外乎是新华书店和民营书店的零售、批发以及教材、图书馆的发行，在进行渠道设计的时候要根据渠道的不同特点来进行。

第二，渠道设计要根据出版社各自的产品、结构、适销度、用途来做。我们的图书产品中教材占５０％左右，还有一大部分是市场类图书，因此我们的渠道设计肯定有自己不同于高教、外研这类出版社的特色。

第三，渠道设计还得考虑网络布局建立是否合理、是否进行了细分。教辅类图书有教辅书的发行渠道，经管类图书有经管类图书的渠道，法律类图书有法律类图书的渠道，要根据自己的图书分类选择不同的细分渠道。

第四，进行渠道设计，还要考虑渠道的容量是否足够，流量是否快。物流是否畅通，现金流周转的速度是否及时，产品的适销度是否足够，这些也都是建立渠道时要考虑的因素。

第五，渠道管理是动态的，是随市场和图书产品而变动的。举例来说，我们社在２０００年前后出版了一些计算机类图书，在２年内就建立了一个全国性的计算机图书销售渠道，在２年之后出版社撤掉了这条产品线，计算机图书的渠道也就在很短的时间内损失殆尽，渠道的功能也就丧失掉了。我们现在的教材渠道、零售网点的渠道也是每年都在变动的，但是这种变动是根据客户的业绩来随时变动增减的。不过在这个方面，经常变动、变动程度大也是不利于出版社业务开展的，因为现在的渠道都不是现结式的，变动太大、太多容易给出版社带来很大的损失——所以渠道的变动要有，这是为了给现有渠道以一定的压力，但是这种变动也必须适度。

第六，对于渠道的考察、监控需要完善的契约。为什么说要契约呢？双方的合作其实应该建立在诚信的基础上，法律手段基本上只能作为补充。就具体做法来说，双方都需要有信息平台并进行信息的及时交换，而现在书店新信息平台的建立与使用极大地方便了出版社对于渠道的监控。

第七，是否使用新的渠道模式也要看出版社自身的产品如何。比如机场书店、大超市的图书区、火车上的流动售书等等。我就亲自考察过沃尔玛，发现那边上架的图书只适合特定人群，而北大版的图书目前还不太适合在这样的渠道销售。而我们的书在机场书店的覆盖率还是比较高的，销量也比较可观。

对于渠道合作的模式，首先我认为，该由出版社来做的，出版社应该主动承担起来，不应该将其放手给渠道。但目前，国内图书发行业中，终端读者的启动基本上都是由书店来完成，出版社很少会做这样的工作。在这两年，北京大学出版社在高校做了多场巡回讲座，这种人际传播效应大大促进了图书的销售。我们作过比较，同样一种图书，在进行讲座之前只重印过一次，转年我们开始在全国十几所高校做了巡回讲座，这种书就迅速重印了４次。其次，渠道要保证物流畅通，出版社和渠道应该各挣各的钱，出版社在把终端启动了之后，经销商其实就是进行供货服务，所赚取的实际上也就是一个物流费。再次，从３年前开始，我们出版社就关停并转了一批不良客户，根据产品调整渠道，引导客户跟上出版社产品的发展变化。比如我们的教材品种在这两年有所增加，我们就引导客户向这个方面转变，很多书店客户在引导之下转变得也比较成功。出版社会有意识地引导经销商与出版社之间的良性互动，因为市场的建立有赖于双方的合作。最后，就是加强对渠道客户的管理，规避风险，这个工作是分门别类进行的。总之，渠道管理的工作是合作与管理并举，二者是互相依存的——只有对于那些产品可以达到垄断地位的出版社来说，渠道管理才成其为真正的“管理”。

就目前的体制而言，中国书业在很长时间内都还不会达到现结式这个层次，但就目前来说，书款的实销实结还是可能的。我们是两年前开始进行实销实结的尝试，具体做法就是每个月对书店已经销售出去的图书结清帐款——只要有计算机管理平台的书店，出版社都会要求他们每个月报上销售数字，销售多少就回多少款。从效果来看，实销实结使编辑能够更关注产品质量的挖掘、装帧设计，使发行人员更注重终端的销售，也使发行部能更科学、合理地制定发行任务，达到控制销售风险的目的。北大社在零售卖场的销售额在２００５年增长了４０％以上，超额完成了任务，而且业务员对于今年的业务增长量的完成也充满了信心。

渠道控制三段论：考察、整合、拓展

赵小刚（外语教学与研究出版社销售部主任）

如何有效进行渠道管理与控制，是各家出版社面临和要解决的问题。外研社长期以来非常重视销售渠道的建设。上个世纪８０年代，外研社的渠道建设还没有形成体系。９０年代以后，随着外研社做出以教育出版为中心的重大转型后，我们的渠道也开始重新调整。

在渠道管理和控制上，外研社是分几个阶段来实施的：

第一阶段是考察阶段。我们对所有的客户进行了摸底，了解客户的经营状况、信誉度及发展的趋势，针对不同的客户类型，把客户分为不同的等级，其中级别高的客户，会在发货时间上、卖场宣传上给予更多的支持。同时针对当时渠道存在的拼折扣、窜货等问题，采取严格控制批发折扣和取消自提货措施，较好地遏制窜货，保证各地区经销商的利益。

第二阶段是整合阶段。由于业务量和图书品种的增加，近几年来，客户的数量大大地增多，在渠道管理上增加了不小难度。在一个图书批发市场内就有十几家批发商同时在批发你的图书，大的批发商一年的批发量１００多万，绝大部分批发商年批发量在１０万～５０万，都搅在一起相互竞争，只有销量没有利润，影响了大批发商的积极性，长久下去，会给出版社的渠道发展造成障碍。在这种情况下，我们用两年的时间对渠道进行整合。比如对英语教材市场的渠道整合，2006年我们对大学英语教材进行了招标，中标单位５３家，当场签订销售合同。通过这次招标，大英教材的销售渠道得到了有效的整合，减少了竞争，保证了经销商利润，使大英教材的渠道更加顺畅。再比如非教材类图书的渠道整合，我们采取了关、停、并、转的方式，降低渠道的宽度，实践证明，这种渠道整合的模式是十分有效的。

第三阶段，是在整合渠道同时注重新的发行渠道的拓展，开拓二、三级图书市场和终端服务工作。

现在行业的规范已成为大家讨论的热点，我觉得媒体不光在出版社的范围研讨，还可多听渠道经销商的建议和意见，行业的规范是靠全行业共同来维护的，对一些长期拖欠帐不还的“老赖”，我们希望与媒体配合在行业的媒体上曝光，起到引导和监督的作用。

回款周期、信用：渠道管理的两大问题

王正华（中国人民大学出版社市场部主任）

考察当前的出版流通体系不难发现，不同规模、不同专业的出版社都面临着的共性问题，就是回款周期和信用问题，而在出版渠道管理方面，有四个方面的问题比较突出：

一是目前的出版流通渠道是一种自下而上而非自上而下的架构，目前已经形成的渠道布局不是基于全国性图书消费的整体规划基础上的布局，很多出版社的渠道现状更多的是一种历史传统的积淀。比如在教材绝对销量不大的省份占有的份额较多，而在教材市场容量较大的省份占有的份额却不多等。要实现出版流通渠道全国意义上的合理布局，不应该单纯依靠大浪淘沙式的自然淘汰规则，而应该是一种规划基础上的主动的渠道网络布局。

二是以前的出版渠道管理重视发货和回款环节，缺乏对渠道的整体的管理、全面的控制。比如，教材的流通现状很多情况下就是书卖出去了，但对终端的了解和管理却是非常不到位，很多情况下图书卖出去了，更多地是市场选择的成功而非教材社能够掌控的更为主动的成功，找不到市场增长或萎缩的真正的原因所在，找不到市场真正的增长点，使得教材社面临着并不是每做一套产品之前都能够有多少胜算在握。没有对终端的了解，很难做到对渠道的主动掌控和科学管理。

三是渠道管理老化问题严重。总体来看，图书行业总量不大，利润空间也不大，但渠道老化问题严重，使得出版社的可选择性就相对较小，对一些传统卖场依赖比较大。渠道老化问题会直接影响到新产品的市场推广。北大出版社在渠道方面的创新值得借鉴。

四是标准开发和管理程序少。现在的渠道规划更多地是从量上来考虑，而缺少整体的规划。目前的图书渠道管理如果能够进行一种阶梯式管理，让不同的渠道层级有不同的管理可能更能适应目前的国内渠道现状。就目前来看，出版社在产品既定的情况下实现增长的方式主要有两种：

１．在渠道力量薄弱，或者现有渠道无法辐射到的市场区域，发展新的客户， 完成对区域市场的覆盖与渗透。

２．在渠道发展相对成熟的地区，提高现有客户的销售数量，方法主要有两种：

Ａ） 提高市场覆盖率，通过对渠道的业务规划，对终端进行开发与渗透；

Ｂ） 积极的市场推广与学术服务手段，深度挖掘，保证市场与销售的衔接，提高产品的市场占有率。

这两种方式都需要加强对渠道的掌控，变更以前被动管理的渠道运作模式为主动管理的渠道运作模式，发挥客户的积极主动性，对客户的业务进行规划，利用渠道的力量去进行市场开拓，提高市场覆盖率和市场占有率。

从客户角度考虑，客户的最根本目的是在稳定的前提下赚取尽可能多利润，所以必须能够给客户一个身份和一个预期，让他知道现在他在做什么，这么做他可以得到什么，让客户在出版社的掌控下逐步做大，使出版社产品成为客户最主要的利润来源。同时由于客户经营管理水平的参差不齐，必须对客户的业务进行规划，指导客户怎么做去实现出版社的既定目标。在这个过程中，还必须加强对渠道的服务和支持力度，保证市场推广、学术服务与销售的衔接，让出版社产品的优势通过活动转变为市场的优势，最后通过分销转变为市场占有率的优势。

Ａ） 对渠道进行规划，形成一个有序的层级，层级中的每一个角色都有不同的角色定位和不同的作用，它的权利、义务、职责都是不同的，具体反映在销售政策和市场扶持政策上。

Ｂ） 这些层级是渐进的（即不同层级的业务管理政策是有台阶的，具体反映在折扣和返点以及市场支持上），出版社都给他们一个预期，能够让他们在出版社的指导下逐步做大，让出版社产品成为其最主要也最稳定的利润来源。

Ｃ） 这个层级的划分是在历史的基础上进行的，同时也包含对业务发展的预期，要考虑到由于以前区域市场和渠道发展不均衡的情况，从市场均衡发展和深度开发的角度出发，自上而下地进行渠道设计。

在与经销商合作的过程中，出版社还应该建立和发展三个机制：

一是经济利益保障机制，就是要让出版社的经销商在出版社的整体规划下能够赚到合理的利润。而利润空间的大小取决于经销商的努力与资质。每当出版社有新产品上市的时候，出版社不同层级的经销商会有不同的优惠政策；另外，年底结算的时候，还会对那些诚信、销售业绩明显的经销商给予特殊的激励政策，给他们创造更合理的利润空间。

二是管理和控制机制。以往的渠道更注重回款和发货，这种管理和控制是不完全的。要建立一种更严谨的管理和控制机制，必须建立出版社与经销商间的更紧密的依靠关系，对职责进行更为明确的划分。比如出版社提出促销方案，经销商如何具体执行，最终如何进行利益分配等。如果对渠道的管理能够细化到这个层面，那么对市场的管理和经销商的管理和控制就会变成一种比较稳定的合作关系，而非仅仅是利益分配的关系。

三是支持和服务的机制。在图书市场整体不景气的背景下，出版社也需要给经销商提供足够的支持和服务，比如培训服务等。这种支持和服务，不同层级的经销商会享受到不同层级的支持待遇。出版社相信，在出版这个产业链条的各个环节间，相互间的博弈是正常的，相互间的契约式的合作更是共存共谋发展的关键所在。

应该说，出版行业仍然是一个规模相对较小的行业，渠道资源和质量都非常有限，渠道选择性小，无论是前几年的渠道压力还是现在的产品压力，都使得出版行业的发行改革显得尤其必要。

渠道联合：渠道管理的突破口

宛 枫（教育科学出版社市场部副主任）

各出版社的渠道建设都与自身的产品结构密切相关，教育科学出版社的产品有教育理论图书、基础教育教材、职业教育用书、幼儿用书、一般性图书五个板块，其渠道大致可分为系统发行和市场销售两种。

教科社的教育理论图书是其特色和优势所在，虽然教育理论图书在我国年出书品种中所占的比例很小，但在这个出版领域内，我社的市场优势还是非常明显的，主要发行方式是市场销售。基础教育教材的出版是我社领导根据国家政策做出的战略选择，在为基础教育改革做出贡献的同时，也实现了出版社自身的较快发展。中小学教材的发行主要是系统发行，整体上受国家宏观政策的影响比较大。

教科社１０年来实现了社会效益和经济效益的平稳增长，这既得益于产品战略的准确定位和产品本身的内在品质，也得益于对流通渠道的有效控制。事实上，教科社的渠道管理和建设，更多地是靠服务来支撑的，致力于为经销商和读者提供真诚的服务。

拿基础教育教材的发行来说，我们主要是为广大教师提供实实在在的培训，在这方面，我们的投入很大，仅去年一年，教科社就组织了 ３２０ 多场培训，接受培训的教师达 ４ 万多人次，这种对产品的售后服务支持，提高了渠道的有效控制，维持了渠道的稳定。

如今，教材已经进入微利时代，教科社也在加大市场化图书的策划力度，也在尝试着把教材之外的一些产品尽快推向市场，利用教科社已经建立起来的品牌知名度，强化这种品牌，进而产生规模效益和品牌效益。

目前，对出版流通渠道的管理还很不规范，因此各出版社也都在进行渠道方面的创新尝试，渠道联合起来的趋势也很明显。有的零售渠道还借鉴网络书店的流通模式，进行网络批发专营；有的渠道间也正在尝试着联合，新的渠道模式也正在形成；有没有可能渠道间联合做强，甚至让出版社在谈判过程中处于一种弱势地位？出版社在渠道整合、联合、创新方面要走的路还很长，要做的事还很多。

今年中小学教材课前到书任务严峻

李健威（北京师范大学出版社市场营销部总经理助理）

我们出版社的主要经营范围是中小学教材，教育理论图书，中专中职教材、教辅以及幼儿图书等等。在中小学教材出版方面，由于教材招投标和限价等原因，今年课本的印发工作真是时间紧、任务重，给中小学教材出版社带来了很大的压力。现在我们面临的问题是，在各省教材限价之后，教材在每个省的价格都不同，为了保证课前到书，出版社得先将教材的版权页和封面空出来，等各地的教材价格确定以后再将价格印上去——因此今年课前到书的任务对于出版社来说是非常严峻的。

我们希望在教材利润压缩、教辅市场竞争如此混乱的情况下，出版社之间能够好好探讨一下采取什么方式来应对当下的问题。我认为现在出版社在销售这个层面上确实应该多多合作，特别是中小学教材的发行工作，受到政策层面的影响更大，尤其是今年的教材招投标等让教材出版社措手不及。应该如何更好地做好工作、保证课前到书，需要大家坐下来好好探讨问题、交流经验，也相信这样做会对全行业的健康发展产生积极的影响。