关键词

专营合作、情感营销、活动下沉、信息沟通、重点产品开发……

社店合作不是新话，但是如何做好却年年都会有新发现。４月３日由青岛出版社和本报共同举办的社店合作高峰论坛上，各方人士脑力激荡，对新形势下社店合作的方式，提出许多新的想法，讲出许多好的操作实务，比如专营合作、情感营销、活动下沉、信息沟通新手段、重点产品开发等等。

本报特精编呈现论坛发言的部分内容，希望读者能从中有所启迪。

青岛出版社社长孟鸣飞（中）与来自京沪等地部分社店负责人出席论坛

吴宝安

旷 昕

郑晓晖

金 琳

许伟国

毕 红

巩兰芳

马洪江

于永凯

书店是我们的市场，也是课堂

○吴宝安（青岛出版社副社长）

作为一家城市出版社，我们青岛出版社以往给人的印象是“小日子过得不错”。但是在书业市场化进程的推进过程中，固守一方土地的城市出版社很多都陷于发展困惑期，以往区域市场的优势和资源逐步萎缩，而城市社在品牌和实力方面的积累较少，也使得城市社在面对市场时心有余而力不足。我们也同样经历了这样的相对停滞期。可喜的是，从２００１年以来，我们在进行图书结构调整、大力开拓省内外市场、打造一般书品牌方面做了大量努力，有了一定成绩，图书主业销售收入一直每年以两位数增长。２００４年，我们的图书主业销售收入为１．４亿元，比２００３年增长了１１％；２００５年，销售收入达到１．５亿元，比２００４年增长了１３％；2006年，我们的销售收入创纪录地达到了１．９１６亿元，书报刊总收入超过２．３亿元，提前完成了原先制定的2008年远景目标，出版社总资产也历史性地突破３亿元大关。在素有“图书市场晴雨表”之称的北京图书大厦，我们全年实现图书销售收入１５８万元，排名全国各家出版社第３４位。

青岛出版社的图书发行在最近的几年里带有着较为明显的地域特色，我社的发行整体还是“青岛大于山东，山东大于全国”。但是随着我社２００１年开始的战略调整，青岛出版社的一般图书逐渐开始走出山东。特别是过去的2006年，青岛出版社的生活图书发行有了很大的提升。以《细节决定健康》为代表的一系列生活类图书品牌在全国已逐渐地叫响。

当前，社店双方各自面临的问题不少。很多出版社仍然没有走出退货剧增、折扣下降、回款困难、库存攀升的困扰；而书店不仅要面对发行体制改革、人员身份转换、产业结构调整，同时还要面对教材发行招标、零售恶性竞争。这些都让我们社店双方普遍感到行业经营成本加大、销售增长缓慢、整体效益减少、经营风险加剧。因此，在书业体制、机制改革不断深化、连锁业态不断推进、数字技术和网络技术不断应用、出版发行竞争日趋多元的大背景下，社店关系将必然面临新的考验和选择。改善社店关系，建立实质性战略合作伙伴关系，实现共赢，已经成为新时期社店关系发展方向的一个必然。因为我们都知道，满足读者需求，单靠店社任何一家都难以胜任。

我们认为，“市场共有”是社店关系的出发点，“利益共享”是社店关系的落脚点，而“携手共生”则是社店关系的最高境界和最终归宿。

有好书是社店合作的关键

○旷 昕（海天出版社社长）

海天出版社在七八年前出过些有影响的书，比如说青春类读物《花季雨季》、经管类读物、股票书、益智类的书像《羊皮卷》，以及一些生活类书。但这些年，海天出版社确实是有些落后了。

海天社经管类图书大约占到全部品种的４０％。在珠三角地区，我社经管应用类的图书卖得不错，例如去年出版的华为系列、华侨城系列、万科系列等等。青春读物有一些动漫系列、科幻系列以及网络小说。生活类的书也是我社的重点之一。2007年，海天社将在重庆全国书市上重点推出一套《说吧莫言》。

我觉得社店合作关键要有好书，现在出版社这么多，品种这么多，书店选择的余地非常大。没有好书，光有关系或是地缘优势等等，社店合作一样发展不起来。

重点图书重点开发

○郑晓晖（长春出版社社长助理）

长春出版社是一个成立较晚的城市出版社，成立于１９８８年，今年是第１９年了。从初创时期我们得到１５万元贷款起家，到如今资产评估为１．０５６７亿元，2006年底为１．２亿，存款７０００多万，与以前相比，日子好过一些了。

长春社出版的图书共分四类：第一类是以加州企业为代表的经管类图书。这是我们从国外引进的一套经管类图书，是和美国加州企业合作的，每年推出５～８本。但这套书在市场开发上有一些问题，发行量和市场影响都不算大。第二类是以著名学者葛剑雄为代表的地理文化图书。第三类是以《名侦探柯南》为代表的少儿书。《名侦探柯南》每一套新产品首印都在２０万册。《名侦探柯南》每年至少有三套，带动了我们原有的图书的销售。《名侦探柯南》已经有５６集，旧的版本还将重印。第四类则是文教类图书。

二级城市店潜力巨大

○金 琳（浙江新华书店集团公司副总经理）

青岛出版社的书在开卷排行第３９位，在我们浙江是在７０多位。为什么青岛出版社在大卖场排名这么靠前，我想和产品有一定的关系，因为它的产品是城市化的。而浙江还是以农村店为主，虽然青岛社的书在杭州销售还是不错的，但全省综合排名就低了。我查了一下青岛出版社１～３月份在我店的销售，已经达到７６万多，全年预计有望达到３００多万。

我感觉整个中国的市场还有很多没有开发出来。出版社都很重视“西单”、“广购”、“深购”，对这些大城市大书店很投入，很关注；但是另一块市场——中等城市的开发往往被出版社忽略了。从浙江省的经验来看，我们这几年的快速增长得益于重视中等城市开发，连续四年每年的增长幅度都在２５％以上，基本上一年２个亿。今年１～３月份，我们增长约１６％。主要来自于中等城市。例如嘉兴地区，每年的一般图书销售增长１０００万，今年增长势头仍旧很好。

实际上中国尚有很大的市场潜力还没有被出版社所关注。根据我们的经验，一些签售、一些讲座在中等城市举办的效果往往比大城市、大书店好得多。

举个例子，到目前为止，全国的签售的纪录是在浙江台州地区产生的，单本书的销售超过１．５万册，影响很大。我们希望青岛社、海天社、长春社的好书应该往下走一走，效果会比只走大店好得多。比如出版社送的易拉宝、横幅等应该也给中小城市的书店一些，因为它们往往没有这样的机会。一旦出版社在它们那里做活动，当地的相关媒体也会很重视这个事情，读者参与度也更高。大城市的大书店与中等城市的书店累计销量是１∶１。县一级的书店我们还没有发掘，我觉得它的市场可能和大城市是１∶３的关系。

我是２００２年到浙江省店的，当时我们销售额是４．２亿，２００３年是５．７６亿，２００５年是１０．５亿，2006年是１３．２亿，今年１５．５亿应该没有问题。如何实现这一增长，在什么地方增长？我们大量挖掘了一些原来没有好好做的书店，通过连锁以后，产品丰富了，网络畅通了，信息平台有了。比如萧山店，一年的销售是８０００万，作为一个县级书店销售到８０００万是相当不容易的。浙江有浙江的特点，经济比较发达，老百姓有钱。有钱之后，老百姓会慢慢对文化有所追求，图书消费自然上升。所以出版社不要担心将来发展如何，我认为空间相当大。

在浙江，销售增长幅度最大的不是文教书，而是科技类图书。出版社以前不敢发科技书，单店也不敢进科技书，怕卖不掉。省店有了连锁平台后，集团公司有２７万的品种，对科技书的销售是极大的支撑。门店有需要就可以网上下单。我们全省的门市网点每天向总部的网上采购次数达到９次，使图书很畅通地通过总部走向基层。县级书店的增长，得益于连锁，得益于整个市场的开发。例如哈尔滨出版社一年在浙江省销售７００多万，主要原因就是其产品比较适合往地县级城市销售，比如农村店的销售。

今年我们整个思路也在积极调整，按照我们前几年定位，把出版社分了几个等级：大社我们重点关注，有的小社我们一个季度关注一次。在现在的情况下，我们是抓大不放小。去年１２月，浙江新华专门召开了一次有８２家地方小社参加的论坛，把原来没有被重视的出版社开发出来了，实际上，小社还是有许多好的产品的。而这一块也就是很多图书馆最不满意新华书店的地方——小社的专用类的书不能进入市场流通。现在我们认为，只要是出版社的书，我们都愿意给他提供平台。我们自己浙江新华集团公司这个平台，就好比是航空港，是一个机场，任何一家航空公司，只要你愿意来，我都可以给你停机位。

做深做透专营图书

○许伟国（上海新华传媒连锁有限公司订单执行中心副总经理）

２００４年以来，上海新华书店变化较快，目前的机构设置是这样的：一个是职能部门，也就是行政中心、信息中心、物流中心。还有一个是事业部，是有经营指标的，例如上海书城连锁事业部、中盘事业部、电子商务事业部、新媒体事业部，每一块都有具体的经营指标。我所在的订单中心主要的职能和功能是保证公司内各个门店的图书销售的共性。对我们工作的业务的考核，主要是两个，一是采购成本，一是市场的满足点。

去年９月份，上海新华传媒提出做“专营图书”，这是一个什么概念？就是书受过市场检验，在短时期内整合市场的销售有比较杰出的表现。而且这类图书在市场销售时期，是跨越度比较大的。我们想把这个书作为专营图书来运作。从专营图书角度来说，我们主要是有几个方面的考虑：一是如何提升我们的品牌，另外一个是如何真正着手，做深做透专营图书的市场。我们现在与青岛社的合作的模式主要就是这样：对市场上反映比较突出的图书，我们会和出版商协商。在专营图书封面上印上“新华传媒”的标记，专营图书封底的条形码有我们新华传媒的销售条码，并印上”新华传媒专购”。

专营图书和以往的一般图书的总代理买断的主要区别在于我们把这些专营图书在我自己的卖场销售，不作批发，不会把书流传到民营书店。有“新华传媒”这个标记在，各个出版社可以放心地把货送过来。这个书是不应该退货的，因为专营图书有标记。这本书在我这里专营，如果别的市场上有卖，那就是盗版。我们和出版社协商之后，在专营图书的合作方面还是比较成功的。去年１２月，我们在上海开了一个专营图书的论坛，来自上海和其他的省市的２０多家出版社参加论坛。协议签订后有１７种图书专营，至今已有４７种。我们跟踪了一下专营图书的销售情况，《细节决定健康》我们总的进货是１．５６万本，检测到销售已经是１．３万多本。

专营图书对于我们集团公司来说有明确的要求，下面的卖场网点，必须专项卖书。因为现在的图书品种太多，书店的书架资源有限，不可能全品种长时间销售。而作为专营书店来说，我们承诺，可以帮助出版社推销这些专营图书，在节假日，我们也是一定会给这些书予以促销。因为出版社在不断重版的过程中，公司给了一些让利的空间。促销活动的同时，我们让消费者知道这是市场上好销售的书，不是过期的．打折的书。所以，从专营图书运作的角度来说，我们和上海的出版社合作了一个地图，把我们新华传媒的书店包括书城总部的标志都在地图上标明。这样一来，对卖场的推销作用就很大，出版社又给了一个让利的空间，我们在促销让利的时候，又有了一块让利。这就是我们专营图书的一些做法。

就我自己所在的订单中心来说，我们要求市场引领订单，尽可能地减少拍脑袋订货。市场引领终端，终端的订货是要有引领兴趣的。书是哪个类型的，出版社的初印数到底是多少，我们都希望出版社能把这些在网上提供给我们。如何使我们的信息平台能够及时地把出版的信息传递过来，书店又如何把销售信息及时地反馈给出版社是我们正在做的事情。

从信息构建的角度来说我们主要要解决几个问题，一是出版社方面如何及时地把你出版新书的信息通过网上传给我们。去年下半年，我们已经通过信息的手段改进了这方面的做法。二是退货，随着这几年的市场化的推进，市场化运作已经越来越普遍。我们公司下面的销售网点三个月的统计到８万个品种以上。我们是通过信息技术，通过计算市场的实际情况来决定是否退货。如果某本书的销售不行的话，可以退货。三是添货，通过计算，一周算一次，三个月当中销售的销售量是多少，库存是多少，按照一个半月的销售，我现在的库存够不够？通过市场设计的销售，根据我们的库存比对，如果不够的话，我们就发订单。

专营图书对物流也是一个考验，添货的频率在增加，单一品种的量在减少。原先出版社担心你这个进货这么少，销货是不是会受到影响？不是的。事实证明，我们的退货量在明显下降，对出版社来讲是一个好事。

我们考虑把连锁门店的各个销售的情况也挂在网上，让出版社去看。因为社店合作的最大问题是信息障碍，这导致许多我们出版社认为这个书已经很不错了，要加印了，可是后来却退货了，这就是对销售情况缺少研究造成的。如果你想了解两个月当中上海公司内部销售情况，我可以给你数据，我们在网上公布，你可以网上下载。去年７月份之后，我们还设置了一个程序——就是我们的订单是放在网上的，比如你在上海有订单在网上，你可以下载。等你下载之后，有一个手机短信息反馈给业务员，让他知道你已经下载了这个订单。现在信息对口的做法有很多，有直接的对接，有一些则是通过我们的网站把信息相互传递，及时了解双方的信息。这一块出版社可以及时跟进的话，我觉得是非常好的。特别是浙江、江苏、上海，现在都能够比较好地运用信息技术来及时沟通、反馈这些信息，这是对出版社是非常有利的事情。

出版社让营销活动下沉

○毕 红（四川新华文轩连锁有限公司）

我认为店社双方必须围绕以下四点构建新型的合作关系。

第一点就是加强驻店编辑活动的开展。这样可以让出版社了解第一手资料，为消费者实际购买图书的消费内容，为消费者系外的转诊形势，可以为消费者确定接受的价格。换句话说，一本书一定要有明确的读者，有买的对象，可以根据对象读者定价。外研社这一方面做得很成功，它们要求编辑到一些大城市，在淡季或者旺季到书城去。编辑们把一些他们觉得可以卖的图书摆到显眼的位置，看读者买，问读者你为什么喜欢这个书，是因为定价还是内容？了解读者心理有利于编辑更好掌握市场。

第二就是必须完善加强读书的主题营销工作。我们看到很多出版社发行机构，不愿意在除了中心城市以外的城市开展签名售书。但是随着这种活动越来越多，大书城促销效果大打折扣。因为现在大城市的大书城很理智，除了大影星来，其他的签售都不好。外研社推出一本《快乐星球》的少儿丛书，打算在四川签售。最后外研社选择了成都、绵阳、南充进行签售，结果在绵阳和南充都签了１０００多套，反而是成都购书中心只签了３０多套。

第三点，全国各地服务中心的建设。业务员也就是服务中心的一员。出版社服务中心必须和出版社多层面地沟通，才可以让出版社易于了解自己的产品适合什么样的群体。我们作为发行机构，为了让出版社了解我们的连锁门店，采购中心专门成立了营销小组，把我们２００多家门店的环境、销售的重点作了详细的分析。这些资料我们愿意同出版社一起分享，使出版社的产品更有针对性地发往四川地区。

第四点就是完善上下互动的系统，我们要有新书的对接、音像的对接、与出版社信息的对接。

社店合作三点体会

○巩兰芳（山东省新华书店副总经理）

对于社店合作，我有三点体会。一是在图书卖场宣传，培育市场。尤其目前情况下，报纸、ＤＭ单的宣传效果要好于电视。

二是用一些营销活动来拓展市场。我感觉讲座效果非常好，山东人民出版社出的一套《公务员考试》到淄博去搞讲座，一下子带动了这本书的销售。

三是用信息平台来保障支撑。目前情况下，互联网已经拉近了出版社和书店距离。出版社如何了解自己的产品在各连锁店的销售情况、上架情况、动销情况、进销存情况，从网上一查就知道了。所以任何一个连锁店没有一个信息平台支撑，任何一个连锁店和总部没有一个良好的沟通都不行。如果这两个问题做好了，我们连锁经营一定会成功，强拉硬拽肯定效果会差一些。

要在市场终端形成品牌

○马洪江（北方图书城副总经理）

前两天，一家工业出版社在我店做一本经管新书的推广。我们召集了沈阳市２００多家企业人力资源部的经理来听他的新书介绍。这本书非常适合企业团购，我相信这个终端的推销方式，对经管书会产生非常好的效果。我觉得我们在终端的推广方法上、盈利模式上可以借助各地的资源。通过上下游的资源整合、信息的对接，可以获得更好的市场资源。去年我们书城举办讲座３００多场，在各大媒体播报的次数是３０００多次，已经形成了一个很好的信息发布的平台。

总的来说，图书市场最大的一块还是教材类的市场。今年各个大社都有加大教材营销的倾向。终端的销售，大社对资金的要求越来越强。有几个大社都和终端签了付款的协议，包括多长时间结款等等。这说明在资金利用方面，大社显然比较有优势，所以，青岛出版社下一步资金运转方面，可以在教材上也进行重点的开发。

做好有针对性的营销

○于永凯（深圳市新华书店采购中心经理）

2006年，深圳集团有了三座书城：罗湖书城、南山书城，还有现在的中心书城。到今年年底，集团又将新增宝安书城和龙港书城，实现深圳的五年销售新突破。深圳集团2006年一般图书的销售是２．２个亿，今年的任务是实现２．５亿的销售。第一季度销售增长了２５％，其中增长最多的就是社科类，其次是文学艺术、文化教育，少儿类。

如何把书卖出去，作为书店来说，我自己感觉就是做好有针对性的营销，做好卖场的商品的组合。作为采购人员，就要做好合理安排和控制同类品的优选。强化新品、重点品种、畅销品的跟踪，每年制定好半年和全年的在自己的整个集团的常备书的书目，做好常备书的销售。

袁淑琴

鲁 昭

王进军

王少军

张民仆

杨文胜

孙庆国

人性化个性化开发情感资源

○袁淑琴（青岛市新华书店董事长、总经理）

社店合作应该会向着一个具有自我约束力的联手合作发展。什么叫自我约束力？就是大家都在自觉地解决自身的问题。这种约束力会促进我们诚信的推进，最后达到强强联手。

书店和出版社要共创深度市场营销。曾有一个出版社对我说，你能不能给我们跑跑终端，如果把这个教材发行跑成了，哪个学校买一本教材，我就给它再配一本书，当然配的书不是出版社的新品种。我认为这也是一种营销共创。当然了，这种深度营销要不断想新招、想深招，而不仅仅限于面上的东西。

管理革命已经到了第三次革命，第一次是单品大规模生产；第二步是零库存，少批量；第三次叫自我革命，也就是自我管理。自我管理应该体现人情、个性化，所以我们书店也在研究人性化、个性化，到底我们怎么做？应该说尝试很有效果，比如我们一个客户的老婆在市立医院生孩子，我们的部门职工就能天天晚上给她送鸡汤，这使得他非常感动，最后把业务交给我们做了。今年春节，因为青岛车票非常紧张，我们的客户——一所学校的工作人员们要回家买不着车票，我们就派了一个依维柯，派了两个司机，八个小时的路程送他们回家。

我认为现在出版社和书店同样都面临着一个怎么开发情感资源的问题。我们终端可以这么做，晚上不睡觉，送人家鸡汤，白天不休息送人家回家。出版社也能够给流通环节创造一些情感资源，把流通的积极性调动起来，当然前提是共赢，前提是怎样互利互惠，开发市场。这次会议给我们的启发很好，我们书店从去年到今年三月份仍然是三位数增长，今年完成了，明年也没有问题，后年如果我们吃着碗里看着锅里，我想这个企业持续发展肯定是没有问题的。

把合适的资源配置到二级市场○鲁 昭（武汉市新华书店副总经理）

2007年第一季度武汉市店的销售增长是１０％左右。我们感觉像我们这样的城市店正受到出版社的一些图书品种的轰炸，不管你一个地区是什么情况，不管书好不好销，不管是多少，给你一下子发过来。举个例子，在青岛有海洋大学、海洋研究所，写海洋工程的书发过去肯定没有问题，但是这些书发到武汉就不行了。我们希望在这方面出版社能够注意。

我对我们的上游有几点希望。一个是希望能够强化出版社在读者当中的品牌形象。二是希望出版社能够更好地发挥媒体的优势。三是希望把策划、编辑和发行组成一个共同的班子来做书。四是希望出版社注意价格因素，注意到两端的市场，高端和低端。比如二级市场不适合高定价的图书，读者一般不喜欢花哨的书，发往这些地区的图书价格要适中。同时高端市场的一些现象也值得研究。前不久我看到我店内有一本漫画定价是２２块钱，四个印张，平均一算是５．５元／印张，这定价相当高了。但是我一查，竟然也销了１００多册。五是资源配置要合理。有句话说大企业做品牌，中小企业做产品。举个例子，某出版社有本书在武汉市内基本没有销，却在县级新华书店销得比较好，为什么？因为大城市的读者是选择品牌，但是县级的读者的品牌观念很淡。他们觉得这个书实用，价格合理就可以了。我举这个例子是想说明，我们应该把把二流的资源配置到二级市场去，资源如何更好地配置也需要出版社更好地研究。

做好卖场的商品组合

○王进军（西安市新华书店副总经理）

多年来，经过市场锤炼，我们西安市店始终坚持把业务环节作为一般图书销售的龙头和发行结构调整的重点来抓，发展思路逐步理清，营销结构不断优化，基础条件明显改善，管理体制日益健全。我觉得书店可以从以下几个方面加强与出版社的合作与沟通。

第一，加快图书资源开发。我们市店编制了一般书总体和重点规划，并在去年针对西安地区大学城建设组织了大学图书巡回展，根据地域特色组织了红色旅游和汉唐文化图书展等专项活动，初步形成了重点品种主推体系；同时，我们还在采购部门制订了出版社重点项目特许经营管理办法等一系列配套制度，这些都为加快我店图书资源开发提供了必要条件。

第二，大力推进营销与市场的结合。近年来，我店在这方面进行了积极尝试，针对教育政策变化带来的对教辅类图书冲击，我们利用原有系统发行资源，与部分教辅社协商后，通过媒体宣传造势。再由书店人员携书深入学校做定点宣传，通过双方配合，将销售渠道更加细化和深入，使我们着重推出的品种得到了教育界特别是广大教师的认可，也促进了销售。

第三，协同建设跨区域精品图书。发行与出版具有较强的互补性，我们本着互利共赢的原则，在店社合作发展战略规划的指导下，积极支持发行强势机构与出版社共同打造区域内图书品牌。我们将以适合本地图书市场和读者的产品为重点，与出版社携手加强基础建设，为区域内的发行提供必要条件。我们将与出版社密切配合，切实加强跨省区精品图书的宣传推介，共同提升重点图书产品在市场上的知名度和竞争力。今年，我们将继续以读书节为依托，在店内外组织开展一系列宣传促销活动。

优化产品结构是关键

○王少军（泰安市新华书店副总经理）

现在图书的品种越来越多，重复的雷同的也越来越多，销货店如何做好发行呢？泰安市店的市场和全国市场整体的规律是一致的，从零售市场来说，个性化需求，多样化需求越来越明显。开学销售旺季过去后的周末，我查了一下销售记录，发现单本销售的图书占的总销售额在７６％，除去文教这类集中购买的图书，单册的图书销售占的份额越来越大，这一点既符合整个市场的规律，也印证了需求不断增长的情况。

从今年的一季度销售情况来看，经管类图书、企业培训类图书势头比较好。我感觉市场的需求应该说还是很大的，就看怎么去发展。书店如何卖好书，如何在品种众多的情况下，利用有限的卖场卖出效益，这也是这几年困惑我们零售店的问题。我们上品种，应该是上有效的品种，不是单纯地追求品种的数量。简单的说这就是一个品种的规模问题，不同规模的门店要有不同规模的品种来支撑。２００１年、２００２年的时候，我们一个门店８００平方米，２．７万、２．８万的品种就能支撑接近５００万的销售。现在如果接近同样的销售要有６万的品种，这就是需求多样化。但是盲目地追求品种数量肯定也不行。品种应适度，应注意把握三条：一是要根据当地的政治、经济文化各方面的市场情况；二是畅销书和滞销书的比例要合理；三是要优化品种，从进货时起就要选好书。

另外对动销品种的管理非常重要。我们现在每天都有脱销的情况，其占动销的比例最少是４％，最多时可以达到百分之十几，这么多的脱销应如何及时解决，是一个很大的问题。

出版社要多帮书店做宣传

○张民仆（山东省临沂市新华书店总经理）

这几年临沂发展很快，临沂的特点一个是面积大，一个是人口多，作为新华书店，我们是一个销售大店。

我想对出版社提一点建议，就是协助基层店多做点图书产品的宣传营销方面的工作。我觉得图书宣传要巧妙，现在的宣传，大多都是签名售书，搞一个排行榜，还有就是书评，现在吹的成份很大。消费者有逆反心理，你越说好，越没人看，恰恰如果你越贬它，他们偏偏看。

我觉得从宣传上，要多做一些软功夫，学会利用网络。出版社能够围绕自己的产品搞一系列的营销措施，然后利用基层新华书店和当地媒体的关系搞一些宣传，卖了你的书，增加了我们的效益，达到了双赢的效果。

畅销书推广计划 推动社店合作

○杨文胜（中版通北京数据信息技术有限公司总经理）

英国的图书市场７０％是大众出版物，中国什么时候发展到这一步？

如何把书卖出去，我感觉到没有任何一个单独的因素是能够使图书卖出去的惟一的原因，它应该是在综合各种因素条件下才能产生这个作用和效果。我是专门做信息工作的，我感觉信息工作是把书卖出去的一个必要的条件。它不是一个充分的条件，但是信息工作是必不可少的。比起世界发达国家的出版业，有两点值得我们学习：一个是预报制度，我们国家做得很差；二是我们的畅销书供应机制做得不好。２００５年我在英国参观过很多书店，都是按照全国统一的排行榜销售图书。而中国的书店，都不是按照全国性排行榜销售的，而是按照自己的排行榜销售的。真正发达国家的书店一定是按照全国统一的畅销书的机制来销售的，以高额的销售效率来挑战市场。

去年开始，中国出版集团组织业内资深人士作为评委每月推出两个榜单，一是在榜畅销榜，然后把这个榜单告诉书店，还有一个就是推荐榜单，将有畅销潜力的新书推介到榜单里，并通过印刷宣传品和媒体重点介绍，经过一年的运行，受到了很多书店的欢迎。

出版社自身调控能力在加强

○孙庆国（开卷总公司总经理）

从开卷综合监控和分析看来，全国市场还保持着稳步的增长。但是这种增长多数人看不见，一是因为买书的人增多了，书店面积在增加，利润摊薄了。

现在一些出版社的成本太高了，以行政手段整合的出版集团，现在来看尚待磨合。至少在市场上还没有体现出来，固定性增长也没有体现出来。近几年来，发展比较快的是一些大型的出版社、一些独立的出版社。这些出版社的扩张加速了中国出版社的增长。我认为以现有出版社的内涵扩张，以及不断走专业化这样一个发展模式，可能是最重要的一种增长方式。

近三年来，书业的理性化程度越来越高，库存的增长速度和出版社造货的速度在放缓，出版社自我调控的能力在加强。未来五到十年，中国出版业不会发生天翻地覆的变化，因为现在的政策我们看得见。现有的政策、壁垒依然很高，产生大变局的可能性较小。在未来五到十年，我认为中国依然是大量分散的、多个各种符合市场需求的力量组成的大市场，而这个统一的大市场在两个方面都有体现，一个是民营、国营的界限会区别，在市场准入会有变化。

综上所述，出版社要解决自己的发展，必须自己建立主导市场的机制和体制，要自我去主导市场，很重要的一点要建立社店合作的模式。国外依赖大型批发商连锁店的模式能把主要的问题都解决了，那在中国不太可能。总的状况是，出版社在现阶段自己得去主导自己的产品，出版社要依赖强势批发商、连锁店给他们提供方便，出版社作为驾驭行销的牵线者帮助书店营销，故社店合作充满机会和可能性，而且要长期坚持下去，这在中国是一个独特的现象。

（以上发言根据录音整理，未经本人审核）