■商报实习记者 杨琛

“苦不苦为了卖书泪飞舞，累不累为了回款心操碎，烦不烦大量库存卖不完，顺不顺累死累活没人问，天苍苍雨茫茫，可怜我们卖书郎。”一首打油诗把民营书业人士，尤其是民营策划商的苦楚描绘得淋漓尽致。

一直以来，策划商只是把图书发给经销商和代理商来推广，至于书销到哪里、销量如何总是最后得知。很多时候，积压的图书不但强占了大部分库房，劳民伤财，还赔本不赚“吆喝”。有策划商告诉记者，公司委托出去的图书3个月之后几乎全部以不好卖为由退了回来，或是不问库存盲目重印，导致资源浪费。

而民营代理商是图书发行的中间服务商，职能是书业发行渠道网络的构建和维护。但由于商业模式、自身行业缺陷和其他外力条件所限，目前不具备完全的市场推广能力。而且上游总策划商数量较多、图书种类琳琅，类型相仿的不在少数，使得代理商只是满足于把图书作为商品铺陈下去，并不能完全理解、宣传、推介经手的图书。加之一些图书的“保鲜期”较短，直接导致其被淹没，内中不乏优秀作品。诸多因素使得民营策划商们不得不兼顾图书策划和市场推广。如今，一些策划公司已经开始根据自身现状行动起来。或着力渠道建设，如江苏可一出版物发行集团；或接近市场，如安徽经纶文化传媒集团；或以诚信契约约束经销商，如江苏春雨教育集团。

可一：批发连锁，精细化管理

寄销是书业多年来形成的行业态势，短时间内不可能改变。这种模式给民营策划公司带来了一定的风险。对此，江苏可一出版物发行集团的应对策略是在全国各地建立批发连锁店，以精细化管理覆盖营销渠道，专人专控，一条龙服务。以可一总公司为核心，培训专人在各省市图书批发市场建立批发连锁门市，再向下寻找经销商、零售卖场，以此类推，层层推进，逐步掌控图书经销渠道，并进行跟踪维护。每个连锁店有库房、店面及8人以上的专业团队。

据集团总经理钱晓征介绍，建立各地连锁店之后，在保持合理的库存量、控制退货、按计划回款等方面都做到了有效管理，严密的措施杜绝了死账呆账的出现。公司总部设有专门部门每天跟踪库存，包括公司的库存、连锁店的库存、代理商的库存，不允许让大量的图书存在库房里，尤其是应在零售店书架上的常销书。各个连锁店严格执行退货审批制度，不允许出现一笔盲目退货，更不允许退货率超标。同时，公司会派业务人员针对不同图书，与客户商定不同的营销模式，走个性化销售的线路。安排相关策划和科研人员，协助客户举办各种类型的推介会，细化到请地方老师参加会议、寻找会议场地、联络学校等具体事宜。在重点销售地区，公司会联合省级代理商举办讲座，请其邀请书店人员来参加，由公司派专人进行产品介绍和营销培训。

经纶：实时监控零售卖场

在近年的市场营销过程中，安徽经纶文化传媒集团把卖场销售作为重要渠道，挖掘利用，将渠道功能、市场需求、产品特点三者结合，以增强市场营销的精度和准度，提高产品的消费针对性和盈利水平。

经纶的卖场同样分为民营书店和新华书店，根据其销售特点的不同制定针对性极强的综合服务体系和经营管理模式。仅展示方式，公司就根据不同产品的特点做出了出样率、展放方式、高度、数量等几十项具体要求。在摆放方式上，也制定了围柱展放、场地展放、墙角墙边展放等十多个具体的执行标准，大大提高了现场效率。不仅如此，公司还制定了营销专管员负责产品分布和经营调控、客服专管员负责供调货和库存控制、现场专管员负责现场展示和促销执行的工作机制；通过直接向新华书店供货的方式将公司转变为真正的市场主体。这些举措既提高了供货的速度和准度，又提高了销售的有效性。

为了准确掌握现场销售的真实情况，对现场销售做到心中有数，经纶还建立了公司与卖场之间的信息平台。由经纶自我研发的电子远程终端服务平台能与卖场的销售系统直接对接，对各卖场的进销调存数据进行实时监控，提高了货物供给速度和库存周转率，降低了造货库存，直接有效地提高了经营质量。此外，这个平台还可以帮助卖场进行数据管理，对卖场经营质量和水平的提高具有重大意义，对行业整体水平的提升大有裨益。

据悉，目前，经纶已与全国数百家卖场开展了合作，其信息系统已覆盖了全国70%以上的渠道客户。

春雨：诚信约定经销商

江苏春雨教育集团有限公司一直坚守与经销商的合作关系。自2004年以来，春雨用年度《图书经销合同》开启了契约化经营与诚信体系建设的筚路蓝缕的历程。

春雨与经销商的合同文本本质上是策划、发行公司（出版商）与区域代理商之间的年度契约，是确立在双方平等的企业主体地位基础之上的。合同首先明确了双方对所代理图书在约定区域内的销售总量与销售质量共同负责的精神，明确了共同推广的业务与责任。在具体的条款中，不但约定了经销商所代理的品种、经营的区域范围、折扣标准，还要求合同代理商缴纳数额不等的合同保证金，约定了对退货率超过规定比例和跨区域窜货的处罚。

书业回款难题的根源在于出版商与发行商之间根深蒂固的“赊销制”。合同约定账期结算，但实际上经销商大都是结合库存，实销实结，鲜有按账期回款。2005年，春雨与经销商交流的着眼点是变“赊销制”为“经销制”。2006年4月，综合对经销商历史回款数据的分析、营销管理水平的实地考察，业界口碑调研及与主要经营人的深度沟通，春雨对全部经销商进行了信用等级评估，在签订年度合同时明确了各经销商的信用额度和信用等级。此外，春雨将年度销售奖励与账期回款紧密挂钩。

长期在自然状态下经营的出版物发行流通业，已由单纯的产品竞争演变为管理与综合实力的竞争，代理商与经销商所要求的已不仅仅是适销对路的图书产品，更需要全面到位的服务。春雨通过《图书经销合同》，和全国各地的经销商一起梳理了书业运营的各个主要环节，形成必要的标准与流程，使报订与出货趋于理性，规避盲目备货与屯货；并与经销商规定了每月对账制度，有效规避经营风险和形成疑难账目的可能性，及时明确合作双方的债权债务关系，有效提升发货与调货达成。目前，与春雨对接的经销商已形成了及时明确账务关系的习惯，对新华书店的月对账率达70％以上，与其他一些经销商的月对账率达100%。