“精兵团”严格选拔系统培训

作为一家以“出版为中心，以教育培训和信息服务为两翼，数字化出版，产学研结合”为发展战略的出版企业，外语教学与研究出版社不仅是一个综合性的外语教育服务平台，也是一个培育出版界精英人才的“大摇篮”，而严格选拔、系统培训可称是这个“大摇篮”的两个基本支点。

在人员的招聘中，外研社着重考虑的是应聘者与企业文化、岗位要求的匹配度。在企业文化方面，外研社非常重视员工的事业心、责任感、忠诚度和职业化，要求新招聘的员工对外研社的文化能有较高的认可度，这一方面要求负责招聘官具备专业的面试技巧和经验，通过关键性提问乃至对面试现场氛围的把握来最大程度地了解应聘者的真实想法和职业倾向。另一方面该社也通过人格测评等一些科学手段来对应聘者进行“摸底”，目前正在推进与国内最大的人才测评解决方案提供商北森测评的相关合作，计划对2010年应聘的应届毕业生进行更为专业而科学的测试。在岗位匹配方面，外研社形成了一套比较严格的人才选拔机制，通过专业笔试、小组作业、情景模拟、一对一面试、实习生计划等方式对招聘人员的岗位匹配度进行评估，比如“实习生计划”让应聘者提前两三个月甚至五六个月介入现实工作环境，给应聘和招聘双方提供一个能够深入了解的过程，然后以淘汰制选拔出较为合适的人才。

对于不同层面的应聘者，外研社也设计了不同的引入方式。对于应届生的选拔，外研社在看重生源学校的同时，也非常强调“专业对口”，从最初就保证人才的相对高端和专业。但是，具备相应条件的应聘者也只是在简历筛选环节占优势，一旦进入笔试和面试评估环节，该社更看重学生在面试现场和实习过程中所表现出来的综合能力。而对于成熟从业人员的引入，外研社通常非常重视从业者近两年的业绩表现，同时也会通过笔试、面试环节对其专业能力和综合素质进行考察。引进优秀的从业人员相对比较困难，外研社除了利用传统的招聘广告及招聘网站之外，还会与一些猎头公司合作，力求在较短的时间内，以更加主动的方式找到合适的候选人。谢文辉表示，目前出版业的特点决定了这个行业缺乏相应的猎头公司，会影响招聘的有效性，另外与大猎头公司合作的成本也会比较高。针对这种情况，外研社一般只针对普通岗位与小猎头公司合作，在较低成本下挖掘有潜质的优秀业内人士。

目前，外研社正在着手实施的核心人才培养计划，此项计划包括为培养文字、教学研究、选题策划高端人才推出的“核心编辑培养计划”、为培养全面发展的市场人员而提出的“核心营销培养计划”、为培养高素质管理人才而设计的“管理生培养计划”，另外还有“复合型技术人才培养计划”、“复合型培训师培养计划”等。　　　　　（文冀）

培育研究型团队

“上海外语教育出版社的员工有能力开展科研工作。做科研虽然很苦，但绝对能锻炼出一支具有相当理论水平，懂科研、懂管理、懂业务的出版编辑发行队伍。”上外教社社长庄智象早在几年前就将创建研究型出版团队作为该社人才培养的目标。2005年，上外教社成立了出版发展研究所和出版物研究所，其目标就是以科研为决策提供咨询、以科研提升出版的层次、以科研优化选题结构、以科研实现品牌战略，切实保障上外教社出版主业健康、快速、可持续发展，并在实践中培养一支能够将这些目标付诸实践的精锐出版队伍。几年过去了，这种运作方式打造出了“新世纪大学英语系列教材”等一系列满足外语教学实际需求的优质产品，而这些产品背后自然也少不了“能文能武”的战斗团队。

据了解，上外教社员工可以根据自身岗位和兴趣申请课题申报，并由此划分到不同的研究所，部分员工还可同时申请两个研究所的项目：出版发展研究所的成员主要研究出版业发展过程中遇到的体制、机制、运作模式、人力资源、管理制度、营销战略和经营管理等方面的问题，为上外教社可持续发展提供决策咨询和智力支持；出版物研究所的成员主要负责国内出版物、尤其是外语教育类出版物的性质、内容、品种结构等方面的系统研究，为出版社选题策划和市场运作提供理论指导。出版物研究所在开展项目研究的基础上，每年确定一两个重点出版板块，在取得相应成果后还会召开学术研讨会，并由此进一步获取信息、组织学术队伍，为制定新项目打基础。两个研究所要求员工定期汇报科研成果，并定期将优秀科研论文结集出版，至今已出版了两本论文集。

在出版实践中，上外教社还以“主动出版、策划先行”为思路，这就意味着编辑要密切关注宏观信息与微观发展，对外语教学的发展及需求有深入的研究与清晰的认识，成为专家型的出版工作者，以课题带动出版。具体来说，上外教社的编辑需要做大量的研究工作：及时关注国家教育政策变化、社会与人才需求的演变、教学理念和方法等的更新，还需要深入学校了解课程的开设、教材的需求、相关教授的研究方向，听取教师、试用单位和地区销售人员的意见和建议。例如，“新世纪大学英语系列教材”就是密切关注我国大学英语教学改革、发展，产、学、研相结合的产物，及时满足了国内外语教学改革的需求。（文冀）

小团队建设与“委托培养”

谈到人才建设，北京理工大学出版社社长杨志坚不无感慨地说：“北京理工大学社没有行政资源也没有特别雄厚的专业资源，如果不靠市场就活不下去。”也正因为如此，北京社近年来开始进行产品结构转型，积极拓展大众图书，并以较快的速度介入高职高专教材这一潜力市场。这种变化自然对人才提出了迫切的需求，因此北京理工大学社近年来积极推进人才培育，力求打造一支适应出版社发展的过硬推团队。

杨志坚表示，北京理工大学社在大众图书等新开拓的出版领域缺乏“成熟的师傅”，在大多数情况下要靠“自己摸索，自己成长”，现在主要采取小团队建设的思路。例如，社内把编辑分散开来，三五个人成为一个小团队，每个团队挑选一个核心组织者，这个核心组织者不仅要求业务强，还要人品好，只有这样才能“团结人、做好事”。发行队伍也被拆分开来，先分为“教材销售”和“市场书销售”，然后再将其各自分成两个小团队，这样一来，不仅两个大团队之间有竞争，其内部也有竞争。这种小团队建设可以激发员工干劲，也能使表现突出者较快地显现出来，有利于人才的选拔和培养。出版社每年都要在编辑和发行内部定期交流学习，而且还要请社外的相关人士来座谈。杨志坚还强调，学习内容也要科学掌握，比如在员工起步时期就不适合听高端人士的讲座，因为他们对深层次问题“消化”起来还比较困难。

另外，北京理工大学社在涉足大众图书市场初期，除自身策划选题之外，还与部分文化公司合作共同打开市场，这不仅为该社的相关图书搭建了有利的运作平台，而且也为人才培养打开了便捷的通道。该社派相关编辑去文化公司参与相关工作，一边合作一边向对方“取经”，对从书名到内容编排的每项内容都进行悉心学习，弥补该社大众图书实操经验欠缺的不足。这种“委托培养”能够帮助员工较快“上手”。　　　　　　　　　　（白晶）