去年８月初，作者应某著名论坛之邀，开始《关于卖场的Ｎ个思考》的写作，主要是记录对于图书卖场经营管理的一些思考。作为出版业终端的一名从业者和管理者，作者对于近几年来“做书店”的苦与乐，有切身体会，力图通过自己局部、个体的实践，试着剥一层半层书业这颗“洋葱”的外皮。与今年４月３日在本报刊发的《一个发行员的１００点感悟》相似，该文也是在网络上盛极一时。本报选编了部分精彩篇章，希望有更多同行，在书店的市场化、书店人的职业化进程中，呈现自己的一份思考供同业探讨，予同业启迪。

营 销

卖场只做两件事

卖场只做两件事，即迎合和引领读者的阅读消费需要。迎合比较容易实现，而引领却真正能够体现一个书店的“魂”。一家比较理想的、又能够保障赢利的书店，在迎合和引领方面，必定要花很多的功夫，并且在双方的投入上有一个合适的比例。这种投入包括品种、人力、物力等等。

迎合市场的书，主要表现为畅销书、常销书等。我们可以用各种具有较强公信力和知名度的排行榜，通过发布已被市场证明或广泛接受的图书品种，从而迎合不同读者的不同显性消费需要，占领市场。如果书店没法保障这部分图书的稳定采购渠道以及充足的采购量，就会白白丧失市场。比如《傅雷家书》、《老人与海》、《围城》、《简爱》、《爱的教育》、《假如给我三天光明》等等，不但是众多书店的常销书，而且也往往能够成为某一时期的畅销书。迎合读者的书，做好宣传推广工作，也能够有效地拉动一部分带有从众心理的读者对这类书的消费。

引领市场的书，应该是那些新书、好书、出版社重点书等等。书店必须根据自己专业的眼光和判断，根据不同读者的潜在消费需求，有针对性地通过重点图书陈列、堆头展示、主题展览等，让每一本书所针对的目标读者能够非常方便和容易看到，引起关注，促进销售。一家好书店，往往会通过自己独特、专业的眼光和精准的判断，很好地引领读者，无限地延长图书的销售周期。在图书的引领上，有一些书店做得比较好，比如台北诚品书店，他们的推荐榜不叫推荐榜，叫“值得关注的……”，充分体现了他们与读者平等对话的意愿和对读者的尊重。在图书的引领上，由于信息不对称，读者未能知晓或广泛接受的图书品种，利用推荐榜、ＰＯＰ海报、书评、网络等形式，让他们迅速接受，尽量缩短图书的市场导入时间，使其进入图书生命的成长期、成熟期，并尽可能根据图书自身特点，延长其市场销售的平稳期，十分关键。

总之，三流书店放任自流，既不关注迎合读者，也不引领读者；二流书店只迎合读者，从不做引领；一流书店，既注意迎合市场需求，更重视阅读和销售的引领，并很好地处理 “迎合”与“引领”的关系，以及两方面的人力物力投入比例。

迎合是容易的。但“有所为，有所不为”的迎合，则可以很好地体现一家书店的定位、阅读主张，甚至经营理念等。是否有充分的意识和足够的能力，来“引领”读者，决定了一家书店是否能够塑造自己的独立品牌，给读者带来阅读以外的那种美好体验。

陈列：书店核心技术之一

陈列，是一个不断“试错”的过程。图书陈列没有硬件标准，它永远是一个“试错”的过程。这样陈列不行，就挪一个地方，换一种方式，直到它“准确”、发挥作用为止。它有两大作用：一是直观的，即促进销售扩大影响；二是客观的，即影响读者，让他感受到书店的阅读品位、氛围、定位等各方面信息。

陈列也是一种营销。顾客的购买心理多种多样：对于从众心理较强的读者来说，码堆造势、排行榜、推荐榜都可能造成一种压力，我如果不看看这本书，我就落伍了。或者是一种驱动力（好奇心），如果我能够先知道这些书讲什么，我在面对我的同事、朋友、周边的社交群体时，我就有了更多的话题。诸如此类的心理，加上畅销书自身具备的各种“元素”，造成了所谓的“流行”和“畅销”。而对于“专家型”读者来说，在阅读和购买上的品种要求、品味要求（即环境要求）以及挑选的时间成本，是他们考虑最多的问题。在陈列上，赋予他们强烈的印象或彰显书店明显的经营特征，最能掳获他们的心。而通过掳获他们，书店就在无形中得到最有力的“口碑宣传”——因为这个群体，是拥有较多“公众话语权”的群体，比如大学老师、媒体从业人员、企业高级管理者、科研机构专业研究人员等。

如果图书好比“猎物”，存在“阅读的喂养”和“阅读的狩猎”两种阅读形态，即被动的、无意识中接受的阅读（最明显的例子，就是看到一本《一生必读的ＸＸ本书》，然后就一股脑把里面提及的书全部找来读）和主动出击、自主选择的阅读，那么，图书陈列要做的，就是区别对待这两种读者群，把“猎物”分开，让他们各得所宜。

一个书店不管大小，都应该有三种陈列形态：一是畅销书、新书、重点书的陈列；二是主题陈列；三是类别陈列。类别陈列是书店最基本的陈列。而最能凸显书店经营特色和经营能力的，则是前两者的陈列。

如何抓住一本书？

对一个书店工作者来说，发现那些容易吸引读者注意力、容易产生销售的书籍，进行有区别的陈列和必要的补货，十分重要。根据笔者的工作经验，归纳了“五看法”：就是在最短的时间内（一般是６０秒，最多不超过９０秒），通过对一本书“封面、封底、作者简介、前言／序／后记、目录”五个主体部分进行快速的扫描，得出一个基本准确的、基于今后销售走向的判断。

这个判断涉及到以下几点：一本书装帧设计是否醒目，书名是否恰当，是否足以抓住所要针对的买书人的眼球；作者是否知名或者具有某个领域的权威性，并且，是否具有在这个领域的市场号召力，使目标受众能够心甘情愿地掏腰包买他的书；来自专家特别是知名人士的阅读反馈，以及市场的反馈怎样；这本书想说或想做什么，是否有独到之处，能够弥补这方面题材的市场空白；它的主体框架怎样，是不是足够清楚明白，能够让大部分读者通过对目录的解读，符合或超过他们的最低要求。

看过了这五点，结合判断者个人的销售经验、对本地消费市场的了解、对图书的整体熟悉程度、对市场潜在需求的敏感度等，基本能够实现对一本书的市场价值认定，为它最终流向每一个读者，提供不同的“书店待遇”。当然，由于采购员的个人经验和衡量标准不一样，对每一本书的判断也不一样，产生一些“冤假错案”也是难免的。

在五点之外，有时我们也会根据每本书的自身情况，从书的“腰封”、内文文字以及网络评论等，获得更多信息，尽量保证经过的每一种书“证据确凿”——不漏过一个好人，不放过一个坏人。

总的说来，采购的好玩之处，就在于需要综合应用统计学、消费心理学、社会学以及具体的对图书品类的多学科的把握能力，判断一种书的未来走向，从而真正得以实现“为读者找好书，为好书找读者”的高标准要求。

管 理

消费者主导时代的书店竞争

当前以及今后很长一段时间里，作为渠道下游的书店和中盘的大批发商、二级三级批发商们，仍然要面临“对上游资源的争夺和赌博”。甚至，众多作为上游的出版社和出版集团，也不得不绕开部分已有的渠道，另行打造销售通路。这种方式的好坏尚且不论，然而，“围绕着客户资源来重组”业务，做“反向代理”，却还没大面积地受到从终端书店到上游出版社的应有重视。事实上，套用现今流行的话语，我们可以从这里开辟自己的“蓝海”：

作为下游书店，如何处理好产品与客户的关系，如何在正常的企业经营管理过程中，进行实实在在的改良，做好客户关系管理，掌握重要的客户资源至关重要。现今众多书店热衷于探索“书店赢利模式”，对经营结构的调整，莫不在此。所以，对于众多书店的日常管理来说，员工服务水平的高低，固然是判断其单店管理水平的重要依据，却可能并不是最重要的。对于竞争对手来说，你的优势和强项在哪里，或者有哪些优势？只要在品种数量、采购质量、卖场环境、资讯提供等方面，有一两项领先，并在其他项上，不低于同行业平均水平，那么，你就有可能成功。

小书店重在精耕细作大书店难在规范管理

近几年有机会四处走走，一个个书店看下来，不管是大的还是小的，最终就形成了一个感慨：书店，做小的难；做大的，同样难。

小书店难就难在能不能“精耕细作”：从业务采购、品种的纵深选择，到软硬件服务的体贴入微。而大书店，最捉襟见肘的，就是对于流程的规范管理。

大卖场只要能够确保资金流，物流和信息流能够得到比较妥善的解决，剩下的问题就是管理。所谓规范管理，从书店的人力资源管理、业务采购流程、卖场流程到现代商业营销等等，莫不如是。从目前国内书店实际操作水平看，书业与其他行业如家电商超相比，已落后不止十年八年了。而落后并不是理念或者认识，而在于操作和执行层面的无力。

一位前往德国考察的朋友回来后很感慨：人家的书店，从店面陈列到外部营销，都看得出专业的素质和深厚的积淀，而我们就输在这看起来不起眼的“一点点”上。我把它归结为中国书业高端决策者、创业者与基层从业人员之间，存在一个明显的“断层”。即缺乏一个明显的“中间阶层”——在这个行业，还谈不上有专门的职业经理层和中坚力量的管理人才、专业技术人才。

人力资源

关于书店招聘

与一位图书管理软件的朋友谈事，其间，他借市场调研之名，问：如果他向书店推荐一个既熟悉图书管理软件应用知识，又对图书行业有相当了解、掌握比较熟练的操作技能的人才，适当收取一定的“中介或培训费用”，书店是否乐意接受？

就当前民营书业批发和零售来说，销售与专业技术人才、综合管理人才的紧缺，基本上是每一家书店的事。而有效的书业人才培训、市场流通，却是“只听雷声，不见雨点”。从去年开始，《中国图书商报》就开始关注终端书店的店员培训，并为此做了许多专题。可大部分书店的店员培训工作，基本仍停留在传统的师傅带徒弟式的“传帮带”阶段，还远远谈不上系统式、科学化、流程化，遑论是否卓有成效。

人才的自由流通是书业的“先天不足”，只能靠市场逐步地调节。对于一个书城的发展来说，人才至关重要。而囿于地域、行业、专业教育等问题，招聘渠道相当有限。如果有一个专门的中介或培训机构，愿意分担书城的一部分工作，那作为书店何乐而不为呢？即使要付出一定的费用，与书城自身去操作所花费的大量精力物力以及实际成效相比，还是较为划算的。

“问题在于，民营书店大部分规模较小，倾向于业务操作的精细化、管理方法的粗放式，你将怎样确保你有足够的‘市场’，使你的投入与产出成正比呢？”最后，我问了朋友这样一个问题。在图书零售业中，可以说，在今后相当长的一段时间里，只要书店还没找到合适的赢利模式，仍然只能保持目前的“微利”、“保本”经营，甚至是看似赢利实则亏本（账本上有盈余，实际扣除盘点亏损和书架上的图书折损以及相当大一部分的无效库存，反而亏本）的现状，我们仍然会长期面临这样一个“无人可用”的困境：很难找到合适的人选，担任一些较为重要的管理和技术岗位。甚至是优秀的图书导购员，也一将难求。为什么呢？因为我们很难拿薪酬和其他行业去竞争优秀的销售、营销和管理人才。

由于市场化水平低，图书发行从业人员的总体报酬要低于其他行业。这一方面导致了本行业优秀人才的流失和从业人员素质的整体下降；另一方面，也难于吸引其他行业的优秀人才向本行业的合理流动。这种“马太效应”成为制约书店经营管理和市场营销进一步发展的瓶颈。

能够耐心在这个行业呆到两三年以上，且做得出色的，基本上是因为个人对图书的兴趣和爱好，凭的是一股热情。即使这样，也有一部分人最终不得不黯然地退出这个行业，改投其他行业。因为随着经验的积累，能力的提升，包括个人家庭责任和生活压力的增大，他们必须要得到一份能够体现自身价值、承担得起个人责任的薪水。

而让人痛心的是，那么多书店，包括在业界已做得很好的、名声在外的一些品牌企业，也不得不尴尬地面对这一点。这一年多来，笔者所熟知的、包括几家有业务往来的书店（包括一些批发商），都有几个已在这个行业浸淫了至少六年以上、资深的采购专职和中高层管理人员，终于痛下决心离开这个让他们又爱又恨、曾经播撒过光荣与梦想的行业。想想这么多年，图书行业却一直背负着暴利之恶名，不免感觉几分黑色幽默。

笔者在想，以后可以在招聘广告中列上“到书店工作的Ｎ个理由”，以及“不到书店工作的Ｎ个理由”，让应聘者自己好好权衡，是不是真的准备好，要进入这一个行业。解决之道只有一个，那就是找一条能够真正赢利的图书经营之道。

优秀店员必备素质

一个书店从业人员从跨入这个行业的那一天起，就必须知道，有三个基本问题需要掌握：书是什么（了解作为个体的书），卖什么书（掌握不同品种的书），如何卖书。

此外，要对三个基本经济学理论进行掌握。这三个理论分别是信息不对称理论、博弈论、二八定律。

不对称信息经济学所讨论的议题涵盖很多方面。表现在图书行业，以出版社（生产商）、书店（销售商）和读者（消费者）为三大主体，不对称信息主要表现在两个方面：一是产品自身信息的传递，二是市场销售信息传递。一般说来，作为生产方的出版社，对产品信息的掌握有绝对优势，因此，对于其信息的传递，应该是以出版社为主体，使之向书店和读者传递，遵循的是“出版社——（批发商）——书店——读者”的路子。这里的信息，包括以书为载体的“内容简介、作者简介、外界评论、文字风格”等等，以及以“海报、书评、网络与报刊连载、签名售书、媒体广告”为载体的各类市场营销活动。而作为书店，有义务也有必要通过整合这些信息，利用自身平台，向目标消费群体广泛传播，从而真正形成“让好书成为流行，让流行选择经典”的渠道良性循环。否则，就有可能出现这样的情况：出版社拥有对作者、作品的全面了解，而书店却不知道，这样就影响到书店对该作品的采购判断、店面陈列、导购推荐和最终销量等。或者出版社、书店都拥有对作者、作品以及相关背景的全方位了解，而读者并不知晓。故无法有效刺激购买行为，最终影响到该书的市场销售。最近热销的《品三国》，之所以一上市立即销售火爆，无疑就是因为有效地解决了销售信息不对称问题，做到“书、作者”妇孺皆知。

市场销售信息主要包含销售品种、单品数量以及潜在消费趋势等。书店（包括批发商）如何整合加工销售信息，并反馈给出版社，以利于生产重点转移和策略调整等，对出版社、书店和读者来说，无疑相当重要。它将有效避免出现这样的尴尬局面：某一本书，读者想买，出版社有库存，而书店却总也拿不到货。在这一点上，由于国内图书行业“第三方物流”的薄弱，书店与批发商、批发商与出版社之间还存在较为严重的销售信息不对称。中国图书行业藩镇割据的现实，在今后相当长一段时间里，仍继续存在。

如何成为书店专家？

前一阵子，我店的一位一级导购员（先前曾被提拔为业务骨干，负责卖场管理和采购等业务）向我递交辞呈，理由是想离开这个行业，自己去闯一闯。这个员工已经是第二次向我辞职了，先前也比较深入地找她谈过话，于是我提笔批了。虽然，内心还是有些不舍——因为她长期以来所表现出的对这个行业的热爱和真诚的投入。而事实上，造成这名员工离职的更深层原因，用我最近在看的一本书（《专业主义》，中信出版社）中的话来说，就是缺乏“专业主义”——除了其个性上的“自视过高”，较难融入团队外，其自身知识系统的不完善和长期的“原地踏步”，是制约她个人职业发展的最大“瓶颈”。

这些年来，书店人员流动率很高，缺乏优秀的导购、采购和管理人才，笔者深有体会。同时也惋惜：很多人在进入这个行业之前，都是对书抱着一种非同一般的浓厚感情而来的，可惜他们往往在这个行业做了两三年后，发现自己似乎走进一个死胡同了。一方面是待遇，没有因为自己能力或资历的提升，带来明显的报酬增加；另一方面是在个人能力上，许多人年岁渐长，却不知从什么时候开始，激情不再，得过且过。于是，进退维谷。对于待遇，家家都有本难念的经。书店不赢利，就很难顾及到员工对薪酬福利是否满意的问题。由此也造成了大量书业优秀人才以及一些具有较大发展潜力的人才流失。

笔者意见是，不管书业再怎么不堪，只要你能够真正“不断学习，乐此不疲”，并把自己锻造成“专业主义者”（或者说“专家”），你就能获得你应得的那一部分。

对于众多书店来说，“我们需要这样的专家，他们从基础知识开始系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验，经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人”，包括应用于每时每刻的工作，提供给每一位顾客。

“专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力……他们的好奇心永不停歇。”“要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、对号入航线的过程中，需要助推器不断提供动力。与此相同，如果在自信背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法到达一流境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。”

回过头来看看我们的书店，这种保有长期的好奇之心的“专业主义者”们，真的少之又少。更多的是那些“怠慢自己智慧”和扼杀自己时间的人，不但拖住了企业前进的后腿，也阻止了自己往前一步的可能。如果让我选择，我会放弃这些可能经验老到但已没有好奇心之人，选择那些“尚不成熟，但是能够为顾客倾注全部心力的新手”。