人民邮电出版社社长季仲华的低调是出了名的，在记者的记忆中，自其上任两年多这是首次正式接受媒体的采访。这其中或有此前曾从事财务工作留下来的严谨，而用他自己的话来讲，他是想以“行”而不是用“言”来体味这个全新的职位。当然，也正因如此，让人邮社的改革与发展显得更加务实。而在此次采访中，记者再次感受了季仲华的专业与谦逊，并从中了解到，该社计算机图书在零售市场已连续两年实现占有率第一；并以入选１６２种“十一五”国家级规划教材的规模跨入信息技术教材大社之列；目前“邮电出版有限责任公司”工商注册工作也已完成，预计从2007年开始即可基本按照企业体制运行。

零售、教材双丰收

记者：目前，贵社在教材出版上总体定位是怎样的？主要分布于哪些细分领域和层次？在出版社总额中能占多大比重？

季仲华：近年来，在以职业教育教材为主、以本科和培训认证教材为辅的“一主两辅”的发展策略下，教材类图书已成为我社新的支柱产品，约占出版总额的２５％。目前，在完全按照市场化运作和保持单品种效益的前提下，我社计算机、通信和电子类教材的出版码洋和发货码洋均有大幅增长，预计全年发行码洋将在８０００万元以上，而在２００２年才６００多万，平均每年翻一番。

记者：据了解，在此次“普通高等教育‘十一五’国家级规划教材”选题立项中，贵社共有１６２种教材入选，请问您对此如何评价？

季仲华：在此次申报中，我社有１６２种教材被立项，品种数量总排行第１１位，就自身而言与“十五”相比取得了长足进步，标志着我社进入了信息技术教材出版大社之列。这一方面与人邮社自身品牌、专业出版优势以及教材出版总体定位密不可分，也与专业人员的投入、内容资源的建设和营销方式的不断探索有关。

当然，在教材出版上，到今天为止我们也只是做出了一点感觉。今后还有大量的工作要做，包括跟整个教育出版发展的要求及与一些领先的大社、强社相比，还有明显距离。

记者：而自去年起，贵社计算机图书在零售市场的占有率连续第一，请问贵社为此采取了怎样的发展策略？

季仲华：计算机类图书可以说是人邮社的出版强项之一，在读者当中已有很好的品牌影响，而这几年我们也主要在品牌建设和提高竞争力方面下功夫。从市场角度讲，我们更加关注市场份额的提高，并根据市场份额的变化来调整出版结构；从产品角度讲，基本定位是做好高端、做足基础，目的是在保证效益的前提下不断提升品牌；从经营角度讲，我们主要是通过精细化管理来合理提高图书上架率和周转率；而从读者角度讲，重点是研究需求和引导需求，即研究满足市场需求的另一个蓝海，主要是解决好计算机应用方面的出版。归纳起来就是“扩大份额、提升品牌、提高效益、满足需求”。

而正因此策略，我社计算机图书在零售市场的占有率今年再度位居第一，并进一步拉大了与第二位之间的差距，尤其是除传统图形图像、计算机基础等优势领域外，办公软件和操作系统也取得了领先位置，在计算机科学、程序设计、数据库等中高端专业领域也有明显进步。整个计算机图书的产品线趋于完整，逐步建立了专业图书品牌。

记者：还有，如今退货居高不下可以说已成为行业问题，但贵社的退货率这些年还在持续下降，请问贵社又是怎样做到的？

季仲华：退货问题直接关系到出版社的经济效益，也是检验出版社经营管理水平高低的一个重要指标。因此，我们历年对退货问题都非常重视，并本着降低店社物流成本的考虑，采取精细化发货管理。具体来说，就是要求编发共同研究产品，特别是营销人员要充分了解产品，按照产品分级管理的原则，充分利用出版社建立起来的数据库系统，不断地总结主发经验，调整主发比例，并根据出版结构的调整，完善渠道分销体系。说到底，这还是发行人员素质提高的结果，加上合理的考核机制，从经销商的需求出发，关注每一个产品，上半年这样发了，要认真调查市场情况如何，有些什么样的问题，下半年需不需要进行调整、怎样调整等。

譬如今年，我社以“完善发行网络、扩大销售规模、提高经营效益”为出发点，发货码洋同比增长达到２０％以上，为７年来的最高增幅，但退货率进一步下降，相对去年的１２％，年初至今退货率一直控制在１０％以内。这其中既得益于经销商的密切配合，也与社里积极适应书店连锁经营及市场销售结构的变化有关。

转制取得实质进展

记者：作为转制试点单位，“邮电出版有限责任公司”的注册，您本人的心情是怎么样的？在此之前都做了哪些准备工作，遇到了怎样的困难？将给人邮社带来哪些发展机遇？

季仲华：自被中宣部确定为转制试点单位以来，我们一直在抓紧推进。改革就必须真改，不仅“形式要成立起来”，而且“机制要建立起来，业务要发展起来”。因此我一直认为，转制试点工作既是本届领导班子的一种责任，也是推动出版社快速发展的一个契机，并始终把发展作为前提，努力正确处理好改革、发展和稳定三者间的关系。今年８月４日，“邮电出版有限责任公司”完成工商注册，税收优惠政策方案也已上报。

与此同时，根据出版社现行转制方案，为更好地发挥出版社通信出版资源优势和组织优势，实现网刊互动，对我社五大通信专业期刊《通信学报》、《电信科学》、《电信技术》、《通信世界》、《现代通信》与一家网站进行了全面整合，成立了“信通传媒有限责任公司”。目前公司的组织架构也已搭建完成，业务重组工作正在有序推进。

当然，作为一个有５０多年历史的老社，改制过程中除存在其他试点单位遇到的共性问题外，还有自身的一些特性和困难，诸如经常被提到的“人往哪里去，钱从哪里来”、国有资产授权问题、老人中人新人问题、品牌延续问题等，都需下大力气解决好。

记者：下一步，贵社预计什么时候能正式运行企业体制，员工转企观念意识转变得怎样？此前此后一段时间，贵社已经或准备开展哪些工作以便今后更好地企业化运作？

季仲华：我认为，改革是方向，但并非一改就灵，因此要尽可能找到改革过程中的关键环节，通过改革促进人邮社发展更快、效益进一步提升、员工满意度进一步提高。而按照我们的改革步骤，预计到明年年初，内部可基本按照企业化来运作。

为此，围绕如何建立面向市场竞争的经营机制和发展机制等问题，我们还特聘战略合作伙伴——正略均策管理咨询公司，对我社目前的管理及运营状况进行全面诊断，并重点对发展战略和业务策略、组织架构和运营模式、薪酬体系和激励方式等，提出整体解决方案，为我社明年按照现代企业制度运行提供保障。这项工作现已全面启动，并正按计划进行。

值得一提的是，转制过程中，绝大多数员工的心态都非常积极，都希望出版社通过转制取得更进一步的发展。在今后的改革与发展中，全社更需要营造一个好的工作氛围，形成明确的价值观和是非观，并通过机制的转变，为有事业心的员工提供一个更好的舞台，让他有个成长空间和成就感，从而形成一个强有力的核心团队。

未来三大战略选择

记者：这些年来，贵社的业务板块也在不断壮大，如前些年新上了经管书，请问今后在板块拓展或整合方面还有哪些考虑？

季仲华：近年来，按照“以专业和专业教育出版作为主攻方向，面向市场、面向读者，加大市场深度和广度的开发”的发展策略，我社打造了图书、期刊、音像电子与网络出版三大板块，其中图书包括计算机、通信、电子、交通、集邮、经管及这些领域的教材与少儿等８类业务，期刊１４种。

就拿经管书来说，包括主要走教育市场的新曲线公司和走专业市场的普华公司，总体都是坚持精品切入的指导思想，力争在细分市场取得领先优势。如今出版品种稳步增长，动销品种也已近４００种，市场占有率也在逐步提高。

当然，在考虑目前哪些业务需要加大投入促进其快速发展、哪些业务需要提高其竞争力或者效益、哪些业务需要保持稳定，自然也会考虑今后需要进一步开拓的板块或方向，从而在资源上进行合理配置，包括人、财、物的合理投入。目前按照五年规划，思路已比较明确，下一步主要是解决好实施层面的问题。

记者：但从此前您的多次讲话中了解到，您对数字出版非常重视，您觉得数字出版将给出版业带来哪些影响？贵社将从哪些方面介入数字出版业务？

季仲华：众所周知，数字出版应该说是除图书、报纸和音像电子之外新的出版形态，是网络时代的必然产物。数字出版无论是在内容检索、载体形式，还是出版流程、传播发行方式等方面，与传统出版都有很大不同，而且作为一个数字内容产业在全世界范围内呈现出巨大的生机，特别是在专业出版领域，其优势已初步显现，并呈现出良好的发展前景。为此，我们两年前就成立了专门机构、配备专门人员，对出版社已有出版资源统一使用、归口管理，按照计划和要求来统一去市场运作，但目前主要还是以电子书为主，还有个别Ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ产品。

就现阶段，我们首先是根据自身出版优势，主要抓好以数据库为主要内容的相关平台建设，以便今后可以任意从中抽取各种内容来组合各种数字化产品满足不同读者的需要；第二是要重点探索数字出版的经营模式，这包括与内容集成商、发布商的合作模式和赢利模式。值得一提的是，在数字出版上，出版社必须掌握主动权，将数字出版的仓库——数据库抓握在自己手里，由发布商去发布、营销。

记者：此外，您觉得在当前喧闹的出版氛围下，贵社今后还将采取哪些措施积极参与到市场竞争中去？

季仲华：面对目前纷杂的市场情况，其中首要问题是怎么提高人邮社的效益和人均产值，即效益化经营。这几年人邮社专注于已有领域，专注于优化选题，并从印刷工价、纸张采购、人员成本、管理费用、经营效率等方面入手，全面提升管理水平和经营效益，为下一步的改革发展打下了良好的基础。

其次，人邮社还是要坚持自己的发展定位，也即专业化出版。具体就是在我们所涉足的各个出版领域，配备专业化的人才，分别专注于某一类出版物，围绕内容资源的建设，打造核心竞争力和竞争优势。其中包括人才的专业化、内容的专业化、运作的专业化、营销的专业化和渠道的专业化。随着我社计算机、通信电子、少儿、经管、大中专教材、期刊出版等各个业务板块的逐步成形，现在的邮电出版有限责任公司将升级成为集团公司，各业务板块则成为专业的分公司或子公司。在集团层面，治理结构、品牌建设、财务管理、印制业务、发行体系、物流服务等将打造统一的平台，以降低各种交易成本，提高资本运作效率，以规模化经营获取最佳的利润回报。而各个分公司和子公司，则通过专业化的运作，获取各自领域内最大的市场份额。

从经营哲学的角度来说，效益化经营、专业化出版与数字化战略这三大选择，也可形象地比喻成吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。而即将启动的管理和运营机制的变革，也与此有着密切的关系。因此这也将是我社2007年甚至是未来几年主要的发展思路。