■安德鲁·威特考夫特（英国斯特灵大学出版研究中心主任）

未来６０年，世界出版业将要经历两个变革：数字化革命和中国出版业进入世界市场。这二者是相互关联的，中国出版业事实上正好在世界出版业处于变革的时候来谋求进入世界出版业。要在世界市场站稳脚跟，运用ＳＷＯＴ分析方法，中国出版社有四个主要的事情要做：一、增强强势；二、解决弱势；三、发掘机会；四、避免任何潜在的威胁。

其中，最重要的是要诚实、清醒地意识到自己的弱势是什么。消除弱势的过程实际上就是变强的过程。要走向世界，中国出版业的主要弱势是什么呢？我要问的是，中国每年出版的成千上万的图书中，有多少具有国际市场营销价值？我知道中国现在从西方出版社购买了很多翻译版权。我在和中国出版人的交流中了解到，他们在这种授权关系中存在着种种困难，比如印数的限制、版本的限制，等等。而我所要告诉中国出版人的是，今天看起来如此强大的西方出版业，如果失去了对自有知识产权的控制，是不可能发展成今天这种规模的。一个出版社或许可以在短时间内通过购买版权获得暂时的利润，但不可能凭此建立长期利润目标。版权交易中的卖方，永远有卖给很多人的选择，他会卖给出价最高的买家。而如果你也有他们想买的东西，你们二者就处于了同等地位，你就能以自己希望的价格获得授权。要改变目前中国出版业在版权交易中所处的不平等地位，最根本的就是你要自己拥有具有国际市场价值的知识产权。

如果这是你的弱势，你怎样反过来把它变成自己的机会呢？你有两个选择：一、在中国内部创造具有国际市场价值的知识产权；二、到中国以外去创造知识产权。第二种选择又可细分为：１．购买或合并一个已经存在的海外公司；２．自己从头新建一个海外分公司；３．项目／业务外包。归纳起来，中国出版业走出去总共有四个战略选择，下面我以时间成本、资金成本和机会成本来衡量这三种选择。

战略一：在中国内部生产具有国际市场价值的知识产权。

这样做的优势是你的公司本身已经拥有技能熟练的工作人员，他们习惯于在一起工作，能够理解你现有的工作模式，实际上你只是为你的出版社增加另外一个任务。缺点是时间成本较高，你需要对公司的内部结构做出调整，我个人认为这种选择将需要历时五年或者更长。但所需费用相对不高，因为人员和办公楼都是现成的。不过还要考虑到机会成本。这种选择的机会成本就是你被迫从其他工作中抽身出来去做一件五年之内没有收益的事情。作为一个出版人，每天有大量的工作要去做，而一个五年之内不能带来回收的项目，你通常不会去优先考虑它。那么就有两种可能，一是你决定花时间为这个五年之后才能见效益的项目进行思考，其机会成本就是你不能再去发展现在就能赚钱的项目，从而导致公司收入减少。因此这种选择虽然表面上看起来成本不高，实际上却是一种高风险的选择，它可能会降低你公司现时的生产力，并且最后也许不能带来任何回报。不过如果你的投入正确，措施得当，那么五年之后，你实际上拥有的是一个新的公司，你在五年中完成了公司内部的转型。那对你来说，这究竟是不是一个好的选择呢？我的建议是不一定要承担上述风险。

战略二：通过收购或合并一个海外公司，在中国以外创造具有国际市场价值的知识产权。

这种方式的第一个优势是见效快，大约两年左右你就能看到投资回报。当然收购和合并的价格可能会非常昂贵，特别是你选择的公司所在地物价很高时，比如纽约、伦敦、巴黎等地。而这同样存在着机会成本，你知道究竟应该买哪个公司吗？你可能会买一个拥有悠久历史、良好品牌形象，但却没有未来的公司。而且，你该如何管理所收购的公司呢？是从公司本部派几个管理人员过去，还是依赖于当地的管理队伍呢？如果从公司本部外派，这些管理人员面对的将是完全陌生的环境和市场，承担管理工作和市场竞争的压力。另一方面，如果你雇佣当地人作为管理人员，也许当初在你决定雇佣时他看上去非常可信优秀，可随着时间的流逝，你往往发现他并不像你认为的那么可靠和称职。但综合来看，我在给这个选择进行风险评级的时候，并不会把它划入最高风险。因为除非你买的这个公司本身就存在很大问题，否则一般在两年之后就会给你创造价值，万一不能达到你预期的目标，你还可以将它转卖。我认为这种选择的风险低于前面讲到的第一种战略。甚至你还可以做出这样的计划——购买一个海外公司并运营几年，而主要目的是学习如何运行一个西方公司。这一选择最适合于专业微观市场，一定避免建立一个和当地的本土大型公司产生直接竞争的公司，而应该建立一个针对专业微观市场的公司。你收购的公司所在的业务领域不要有太多的竞争者，或者竞争者实力并不比你购买的这个公司强很多。

战略三：在中国本土之外按照你的要求和想法从无到有建立一个全新的公司。

这和收购、合并一个海外公司一样，成本很高。你需要把更多的主要工作人员派到海外，要从本土公司对海外分公司提出管理和控制的要求。我给这个选择的风险评定也是中度风险。你的目标不是运营一段时间后把它卖掉，而是长期拥有它，成为你未来的资源。这个新公司应该和我在前面一个战略选择中提到的一样，专注于微观市场，而不要一开始就试图和大公司产生直接竞争。你应该对这个新公司有非常明确的要求，在公司成立第一年就为其确立未来四到五年创造价值的计划，要求它形成和西方公司一样良好的管理模式，要求管理层按照所在西方市场的最高标准进行工作。实际上你要建造的是在其他国家运行的中国出版公司，这个公司按照当地市场的要求来开展出版活动。这同时也是一个学习的过程，你可以把这个新公司当作你的培训基地。这个公司所使用的办公语言不应该是你在国内使用的母语，而是当地官方语言。在此我要提醒中国出版业的是，不要把眼光只放在出版业，因为实际上出版业在国际化商业环境中的运作模式比其他行业要差，所以中国出版业不仅要从出版业还应从其他行业学习如何建立自己的国际运营模式，要学习如何成为一个运行良好的国际公司而不是一个国际出版公司。

战略四：项目／业务外包。

就是付费给别人完成你在公司内部无法完成或者不愿意做的工作。在上个世纪５０年代，西方出版业就开始了外包的工作方式。当时，出版公司想创造一些本公司没有相应的技术来完成的图书，就借助外部力量来完成，那些承接图书外包制作业务的公司被称为图书包装商。５０年代以前，西方出版商只习惯于自己创作纯粹的图画书或纯粹的文字书，而不会制作图文高度结合的书，因此出版社就拿着图书创意和图书样张，到法兰克福书展或其他书展上向全世界销售这种还没有创造出来的图书的版权。譬如我当时在出版社工作时所做的一套关于自然的书，找到了２６个不同语言的合作版本。再比如７０年代时我所从事的一个项目《英国的国王和女王》，到现在已经有了３０个版本。这种外包的形式并不只适用于图画书，像剑桥大学出版社和牛津大学出版社出版的很多辞典和手册也都是以这种方式完成的。外包工作的特点就是由出版社最终出版一本并不是由它自己制作出来的图书，并且出版社完全拥有该书的知识产权。通常出版社和外包公司所签订的合同条款会包括，如果出版社需要对该书进行修订和再版，创作该书的公司享有和出版社再度合作的优先权。但图书的知识产权完全由出版社所控制。出版社一般利用这种外包形式来出版能产生很多经济效益的书，通常不会只用于一本书而是一个系列或某一类书。业务外包是由出版社来确定书名、概念、市场定位、版本形式，等等。实际上这和现在很多出版社从事的合作出版的概念很相似，不同的是业务外包由你付费和承担责任，在责、权关系中，你处于主导地位。

这种方式的所有费用成本都和图书本身的制作相关，这些费用都可以从书的出版中获得回报。但这种战略选择对策划编辑的要求非常高，策划编辑需要清楚地向承担外包业务的公司表达他想要的是什么。风险就是你可能会在这个过程中流失自己的技术和专长。很多西方出版公司就是从承接外包项目起家，慢慢发展到一定规模时开始自己从事出版行业。这种外包的工作方式在西方的图画书出版领域非常普遍，同时也存在于儿童读物、教育类图书等的出版。整体而言，实行外包出版方式的图书主要是介于学术图书和大众图书之间的图书。

运用这种方式可以让你在海外建立分支机构之前，就创造出具有国际市场销售价值的图书。你将通过外包的过程来学习了解西方出版业在相关领域应用的实际操作技能。这取代了他们授权给你出版，而是你根据他们的市场需要，利用他们的技能创造出图书之后再卖给他们。

（本文为安德鲁·威特考夫特应中国出版集团邀请在商务印书馆举办的讲座上的发言，商报记者李丽录音整理）