编者按 随着我国发行业的发展，书店管理越来越规范化。本刊分别在４月１１日和５月１２日，关注过书店的绩效考核机制和激励机制。企业的培训积分体系是个复杂的系统，涉及绩效、薪酬、晋升体系、接班人计划等。本期刊登福建新华发行集团福清市店毛立平关于书店薪酬体系的一篇来稿。作者在文中构架了一个相对细致的针对书店员工的积分评价体系。这个体系是把员工的业务能力分解成八个指标评估，累计各项目的得分，并且最终与年薪挂钩。这种评价方法提供了完整评价员工工作的一种思路。不过，文中设计的评估指标以及各项指标的权重，相对不同类型的书店以及不同岗位的员工，仍然有可探讨的余地。欢迎读者们继续对这一问题发表自己看法。

薪酬体系是付给员工的报酬量和员工提供的劳动量之间的一种联系方式的总体系统。它是体现按劳分配原则的具体形式，也是确定员工工资级别的重要依据和方法。薪酬体系运用得好，可真正贯彻按劳分配原则，有利于安定团结和职工积极性的发挥，促进新华书店的全面发展。因此，选择和运用好适合与适用新华书店特点的薪酬体系是贯彻执行“各尽所能、按劳分配”的中心环节，更是实现新华书店股份制改造以后建立现代企业制度的必然措施。

怎样选择和运用好薪酬体系，首先要科学划分报酬形式，更要科学地确定报酬形式的依据。应根据各自的劳动特点和管理水平，选择一种或几种形式，从而促使报酬量和劳动量保持一致。领导者必须根据业务的发展、管理水平的提高、企业劳动的特点而灵活地采用报酬形式，并不断创造、完善、发展新的报酬形式。

未来新华书店劳动报酬形式将是怎样的？我认为，积分经济责任制加职称工资制是有其优越性的，它们将是新华书店报酬形式的方向。本文拟就此做些探讨，仅供参考。

积分是劳动的符号，货币工资则是消费品价值量的符号。作为劳动符号的积分，在新华书店中也是可以采用的，并且有无限的生命力。新华集团职员工资级别的评介方法以积分为中介。其程序是：对雇员进行教育一经历、创造能力、分析能力、决策能力、管理职责、合作关系、管理幅度等７个方面的考核，最后根据得分高低确定其工资级别。

（一）教育一经历 教育这一项可分为９等。１）高中毕业；２）高中毕业加夜校工程基础课；３）一年大学、商校或相当学历；４）见习生毕业（允许４年经历）；５）两年大学：６）大学毕业、学士学位；７）硕士学位或相当学历；８）介于硕士与博士间学位的学历；９）博士学位或相当学历。

经历项分为７等。Ａ）１年以内；Ｂ）１～３年；Ｃ）４～６年；Ｄ）７～１０年；Ｅ）１１～１５年；Ｆ）１６～２０年；Ｇ）２０年以上，（如表１－１３０）。

例：某职员大学毕业，学士学位，已工作５年，其教育属于第６条，经历属于第Ｃ条。从表１０－１中可以查得该职员本要素分为６００分。

（二）创造能力 创造能力可分为程度和贡献率两个子项。程度又可分为５等。１）具有一定的创造原动力与独立思考能力，但其创造仅限于简单的活动；２）对现有制度能发现问题并提出改进办法；３）具有确立新方法、程序和过程的创造力；４）具有解决主要问题的创造力与想象力；５）具有对于新问题的高度想象力与创造力。贡献率以完成分配的销售图书任务为准，分为５等。Ａ）稀罕，约１０％～２０％；Ｂ）偶尔，约２０％～４０％；Ｃ）中等，约４０％～６０％；Ｄ）比较多，约６０％～８０％；Ｅ）工作要求的绝大部分９０％～１００％以上。如表１－１３１。

例：某职员被评为３和Ｄ，从表１－１３１中可查得分为３００。

（三）分析能力 分析能力可分为复杂程度和贡献率。复杂程度分为６等。１）根据数据与条件作逻辑性；２）能广泛调查、搜集图书发行数据，分析评价问题；３）能作复杂问题分析与技术数据评价；４）能作许多复杂、不确定、可变因素多、相关性大的问题分析；５）能解决技术、原理和概念难于应用的领域的问题；６）能解决基本资料模糊，必须仔细选择数据才能评价的问题。贡献率分为５等。Ａ）稀罕１％～１０％；Ｂ）偶尔１０％～２０％；Ｃ）中等２０％～４０％；Ｄ）相当多４０％～６０％；Ｅ）６０％以上。如表１－１３２。

例：某职员被评为５和Ｃ，根据表１－１３２可查得分为４００分。

（四）决策能力 决策能力分为复杂程度和决策效应。复杂程度有５等。１）在既定的制度和程序内作决定，决定责任主要是解释性的；２）对既定制度和程序未包括全，而只涉及单个职责的决定；３）在一个职责组的多种职责内作决定，能解决新技术、新方法、新程序等应用中出现的问题，但责任少于一个组的水平；４）涉及到主要复杂问题的决策，责任为一个职能组级水平：５）对主要复杂问题作决策，具有整个部门的责任。决策效应分为：Ａ）通常被修改的决定；Ｂ）不决策便会造成严重后果；Ｃ）不决策便会产生明显反作用；Ｄ）对其他组或部门间产生重大横向影响；Ｅ）影响部门内现在和将来的政策和目标。如表１－１３３。

例：某职员被评为３和Ｄ，从表１－１３３中可查得分为６００分。

（五）管理责任 管理责任的考核分涉及不同的职责范围和管理总人数两个方面。涉及不同的职责范围分９等：１）一个职责的管理责任；２）两个职责的管理责任；３）三个职责的管理责任；４）四个职责的管理责任；５）五个或更多的职责的管理责任：６）一个职能组中大部分职责的管理责任；７）一个职能组中的所有职责：８）区域性指导职能组的所有职责；９）整个部门的职责。管理总人数（直接管理人数／下级管理人数）分为：Ａ）１／５；Ｂ）１６／３６：Ｃ）３７／５０；Ｄ）５１／１００，Ｅ）１０１／２００，Ｆ）２０１／５００；Ｇ）５０１／１０００；Ｈ）１００１／３０００，１）３００１以上。如表ｌ－１３４。

例：某职员被评定６和Ｄ，通过表１－１３４可查得分为７６５分。

（六）合作关系 合作关系分合作情况和接触面宽度。合作情况列为７等：１）只发出和接受信息，与他人工作联系差；２）提供或获取资料有摩擦现象；３）缺乏商量，较主观；４）需要表达思想、计划、方法的技巧；５）重要问题需要广泛的知识与技巧来表达自己的思想、计划和方法；６）需要高度的老练、判断和影响别人的能力；７）在会谈中，需要锐利的战略敏感和个性的有效发挥。

接触面宽度分为３等：Ａ）与同等普通级别的人或自己的直接上司合作；Ｂ）在公司内比Ａ有更广泛的合作；Ｃ）与公司外部的合作。如表１—１３５。

例：某职员被评定为４和Ｂ，通过表１－１３５可查得分为１５０分。

（七）管理幅度 管理幅度分小组数与人数。小组数可以１个小组至７个小组以上。人数从１人至５１人以上。如表１－１３６。

例：某职员管理３个小组，根据表１－１３６可查得分为６０分。

（八）总分 按照上例，对该职员完成以上７个要素评定后，将７个要素分求和，即可得到总分：６００＋３００＋４００＋６００＋７６５＋１５０＋６０＝２８７５（分）

（九）确定工资级别 根据总分确定每个职员的工资级别。７要素评定总分与工资级别是有一个对应关系的。如表１－１３７。

（十）确定工资额 工资额是根据级别定的。可分为２９个工资级别，现摘其部分列表，如表１－１３７。

查表１－１３７得，该职员的年工资额应在５６２００－８４３００元人民币之间。

（十一）确定实际年薪 集团的工资级差大约在９％，但同一工资级别中的工资额却相差很大，约为５０％。这是因为，第一，对职员每年要经过严格的工作考核，同一级别分为杰出、优秀、满意、可以、边缘５个等级；第二，职员进入本工资级的年限不同，也享有不同的工资额。所以，应按工作评价和比例系数来确定职员的年工资额。如表１－１３９。

按上例，该职员经考核为优秀，已进入本工资级３年，从表１－１３９中可查得该职员的工资额比例系数为１１８％～１２６％之间。如取平均数，则为１２２％。用１２２％乘以职员工资１４级的工资额下限５６２００，则该职员的实际年薪为５６２００×１２２％＝６８５６４元。

表１－１３０ 教育和经历表

表１－１３１ 创造能力表

表１－１３２ 分析能力表

表１－１３３ 决策能力表

表１－１３３ 决策能力表

表１－１３５ 合作关系表

表１－１３６管理幅度表

表１－１３７ 总分与工资级别对应表

表１－１３９ 比例系数表