建构大少儿文化产业_中国出版传媒商报

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建构大少儿文化产业

翻译报道时间：2000/6/2 作者：黄瑶莉

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“六一”前夕，中国少年儿童新闻出版总社的挂牌为出版业关于成立集团、迎接挑战的热闹话题又增添了一个新的内容。作为团中央下属的两家权威的新闻和出版单位，中国少年报和中国少年儿童出版社的合并势必对中国的少儿出版业产生巨大影响。为此，记者采访了中国少年儿童新闻出版总社社长海飞。
记者：中国少年儿童新闻出版总社与以往的报业集团或出版集团有什么不同？
海飞：新闻与出版从专业视角看历来为两个行业，但从大行业的视角看可以是一个行业，中国少年报社和中国少年儿童出版社的合并正是从大行业的角度探索新闻与出版跨行业兼容的崭新模式，成立后的中国少年儿童新闻出版总社可以全方位、多载体、多形式地为少年儿童提供健康向上、富有时代特色的精神食粮。这种兼容的本质是强强联合的资源整合，书、报、刊等不同媒体的信息内容可以相互转换嫁接，高效利用稿源，低成本开发新产品，如报刊的名牌栏目的内容可以出书或制成电子出版物，不同媒体间可互作宣传，培育新的读者群，同时多种媒体使广告客户和代理商有了更大的选择余地，吸引力增强。
记者：中国少年儿童新闻出版总社成立后在市场竞争方面将形成哪些新的优势？
海飞：首先是经济规模方面的优势。总社成立后投、融资能力将大大增强，原先单个社不敢做、不易做、不能做的事情，现在以自有资金就可以做成；企业的信用等级也将由单个社的“双A”级升为“三A”级信用单位，融资较为便利。总社的注册资本金可达上亿元，企业形象更加高大，企业知名度和美誉度都将得到提高，对海内外潜在的名作者更具吸引力，并为将来购并其他报刊创造有利条件。总之经济规模的扩大将使企业抗风险能力大大增强，竞争力大大增加。其次是整合之后的成本降
低、效率提高。管理、发行、储运等环节的整合都可使费用降低，人才资源得到更加合理、充分的运用。固定资产尤其是现代化办公设备的利用率将得到提高，如印刷设备可统一购置、统一使用、统一管理。材料采购统一后，将以更大的批量强烈吸引造纸企业，有利于降低采购成本，并可创造出纸浆贸易等新的商机。此外整合后的总社在产品结
构上可以统一调整，避免内部竞争，在产品销售上实现渠道共享，以扩大市场占有率。
记者：中国少年儿童新闻出版总社将实行什么样的管理体制？
海飞：中国少年儿童新闻出版总社实行社长负责制。总社设管理委员会，即社委会，由社长、副社长、总编辑、副总编辑、总经理、副总经理组成，在社长领导下工作，对社长负责。社长由作为出资人的团中央任命，实行任期审计制度。
总社设立编辑委员会和经营委员会。编辑委员会由总编辑、副总编辑组成，负责新闻出版业务管理；经营委员会由总经理、副总经理、总会计师组成，负责市场运作、经营管理。
记者：中国少年儿童新闻出版总社的发展战略是什么？
海飞：总社组建后将推行四大发展战略：
一是推行以新闻出版业为主体的大少儿文化产业发展战略。总社将以少儿图书、期刊、报纸、多媒体读物的出版发行为主体运行，同时扩张性地发展与少儿相关的文化产业，如少儿网站、书屋、影视、玩具、服饰、食品、游乐、教育等，逐步形成以新闻出版业为主体、多元化经营的大少儿文化产业集团。
二是推行超常规发展战略。总社将以较快的发展速度和经营成果来显示其集团化、集约化的功能，力争以10％到15％的年利递增率发展。
三是推行以现代企业制度为目标的改制发展战略。总社今后的发展目标是建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。母公司是由团中央作为出资人的以两社为母体的国有独资公司，子公司将改制为两个股东以上的有限责任公司或股份有限公司，以母公司为总社核心层，子公司为总社的控股层，积极发展全国范围的参股层和协作层，推行现代企业制度，真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
四是推行跨国发展战略。中国少年儿童新闻新闻出版总社在引进国外优秀少儿读物版权的同时，积极输出自己优秀少儿读物的版权，将努力在欧美、日本、东南亚设立分支机构，并申请总社的直接书报刊出口权。
记者：那么总社的较为近期的发展目标是什么呢？<

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