新机制带来新活力_中国出版传媒商报

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新机制带来新活力

翻译报道时间：1999/2/12 作者：闻新

建立符合现代企业制度要求的新机制，实行立体化经营一体化管理，靠规模化的零售来支撑中盘，四川省店发行有限公司运作一年见成效
1998年1月26日，标志着四川省出版体制改革重大突破的四川省新华书店发行有限公司正式成立。由于它是由三家国有出版发行单位（四川科技社、四川少儿社、四川省店），按现代企业制度的要求以资本为纽带组建的新型出版发行企业，因此，它的成立，曾引起业界的广泛关注。现在，一年过去了，它的情况怎么样了呢？目前公司已拥有经营2万多品种的大型图书批销中心一个，并在泸州和南充建立了分中心；由公司组建的我国西部最大的购书中心——西南书城，营业面积6300平方米，经营品种近8万，开业后已成为当地重要的文化场所和景点；公司还在成都建立了95家连锁店，基本形成了一个遍布城市的强有力的网络。从经营实绩上看，截至98年底，公司实现销售总码洋1．6亿元，公司批销中心实现销售码洋5600万元，连锁店实现销售码洋1000万元，推销部门实现销售码洋8000万元，西南书城（含直销业务）实现销售码洋1400万元，公司组建的当年实现资产的保值增值。
“断奶”逼出新机制
众所周知，在现行发行体制下，教材发行是新华书店的“基本口粮”，而四川省店发行有限公司一开始就没有这个“基本口粮”，公司总经理江华荣用“断奶的两重性”来看待这个问题。他认为没有教材的依赖，无疑是对公司的考验和挑战，但这能使公司真正面对市场占得先机，锻炼驾驭市场的能力。
为了实现公司的发展战略，四川省新华书店发行有限公司从成立之日起，就注重培育和建立符合现代企业制度要求的新机制。通过建立和实施股份制企业一系列法人治理制度、劳动人事、分配和财务管理制度，以先进的科学的决策方式、竞争方式、激励和约束方式，使公司的经营充满活力。比如在决策方式上，董事会负责公司的发展战略等重大决策，总经理全权负责日常经营管理决策，公司有充分的自主权。在用人机制上全面推行竞争机制，从四川省店应聘到公司的60多名正式职工，和公司新招聘的员工一样，要根据个人能力及岗位需要进行双向选择。在激励方式上实行“以人为本”的工资奖金分配制度，既要每位员工根据自身条件合理定位，又鼓励员工之间积极竞争，公司和员工良性互动，员工能进能出，工资能高能低，干部能上能下。在约束方式上，通过产权主体多元化，通过明确划分公司董事会、监事会和总经理的权、责，形成三者之间的权力制衡关系，加强高层管理人员的决策意识。严格实行股份制企业的财务管理制度，兼顾长远和当前利益，正确处理所有者、经营者、员工的利益关系，以实现公司资本的保值和增值。
立体化经营
与“两个漏斗”
作为一个完全摆脱了教材发行依赖，只经营一般图书的国有股份公司，能否在激烈的市场竞争中依靠自身的努力站稳脚跟，得到生存和发展，关键在于公司是否具有活力，而这种活力的大小，又直接取决于公司经营机制。公司为自己选择的模式是：立体化经营和一体化管理。所谓立体化经营主要是搞好两种多样化经营的有机结合：一是多样化的商品经营，二是多样化的资本经营。商品经营的多样化是公司打基础、建功能阶段的主要任务，它体现在公司以批销、推销方式为主，直销、连锁经营和大型零售等多样化经营方式相结合的营销体系建设上。这些不同的经营方式不仅可以相对独立的运作，而且还可以互为依托，互相支撑，形成整体合力，资本经营的多样化则是公司实现低成本市场扩张的主要手段，即通过多样化的资本运营方式（如投资控股、参股、兼并、联合、租赁经营等），用最小的投入去调控最大的市场，获取最大的产出。在商品经营的多样化上，公司已实现了阶段性目标。在此基础上，公司将逐步加强资本经营的市场调查和策划，进入资本经营的实际操作，不断提高立体化经营的操作水平，巩固和扩大公司立体化经营成果。
所谓一体化管理即“两个漏斗”式的管理，指从各出版社的所有进货都从公司业务中心流进，公司所有销售部门的货源均从公司业务中心流出。这种一体化的管理要求公司各部门必须始终紧紧围绕公司总体经营战略开展工作，同时充分发挥各经营部门的经营优势和积极性，做到统而不死，活而不乱。实行这种管理模式，能够合理配置和充分利用公司各部门的人力、物力和财力资源，充分发挥企业内部行为的优势，加强整体调控和优化组合，提高公司整体作战能力、工作效率和经济效益。
搭平台　建中盘以发行商的实力，大举进攻图书零售市场，不但租赁场地搞大型书城，还建立遍及成都市各大商场、超市及社区的连锁店，公司可谓重拳出击。总经理江华荣说，这既是一种无奈，也是一种战略选择。

新机制带来新活力

摘要: