孙水林

钱晓征

杨昊坤

李朝东

杨文轩

游勇

葛惠英

长期以来，民营书业市场竞争激烈又呈无序状态，国家有关部门正在出台相关政策予以整顿和引导、扶持。其中，民营策划商和代理商之间不规范的合作问题较突出，话语权往往掌握在强者手中。但经采访，记者发现，无论是民营策划商还是代理商，他们在选择合作对象时均将对方的“三证”、企业口碑、诚信度以及合同细则等作为重要标准来衡量。而双方如何实现“利润共享、共创共赢”，成为业内人士关注的热点话题。

观点

上中下游重构新模式

■杨文轩(北京弘文馆出版策划有限公司总编辑)

中国书业销售模式极端落后，民营书业批发环节依然属于前市场经济时代的“档口经济特征”，其设计基本上属于传统小商品市场格局，目前已成为规模化经营最大的制约因素。严格意义上，中国书业并没有真正意义上的代理商，大多数是经销制和代理制的混合体。真正的代理商是为民营策划商服务的，其收入来源于上游的佣金，无须承担库存风险；而经销商则以经销差价为收入来源，需要承担一定的库存风险。这就导致在具体合作过程中容易产生分歧。许多批发商只是承担了简单的物流工作，在整个产业链条中未能提供更多的附加价值，只是增加更多的流通环节，成为整个产业发展的瓶颈。批发商的信息化水平低，无法链接上下游之间的数据，对市场变化缺乏精确的判断，导致上游无法做出准确的决策。在面对零售终端不断萎缩的情况下，束手无策。

华文天下公司在渠道上采取的是全渠道发行，目前新华、民营、网店分别占30%、40%、30%份额。在具体业务过程中，我们发现国有新华书店，尤其是浙江新华、北京图书大厦、深圳书城等大型卖场，信息系统完善，合作很通畅。而民营批发商之间由于各种原因，销售关系一直无法确立，为此，下一阶段我们将试行“准代理制”，在一些大的区域选择一些有理念和管理能力较强的分销商试点，逐渐向完全的代理制过渡。希望这些经验能够对于促进民营出版和分销结构创新有所帮助。

中国出版业正面临巨大的转折点，无论是民营策划公司还是批发商都应该有所准备。其中重新架构新的销售模式，彼此建立稳定的、诚信的和新型的合作关系，将十分重要。我认为，在经济危机的影响下，中国书业市场持续多年的疲软状态在未来几年将会加剧，集中表现在零售店萎缩、批发环节倒账等。民营书业现有的格局将被改变，并购活动会大量出现，一批超大型民营出版公司将会出现，而中小型民营策划公司将逐渐消失或被纳入到大的出版发行平台中。上游的整合将带动下游的变局，而新型的销售模式将在上游的推动下形成。

策划商

策划营销一体化

■孙水林（金星国际教育集团总经理）

图书发行业民营渠道的代理模式在行业发展与繁荣的阶段起了重要作用。现阶段，金星教育与代理商之间的合作业务量占到集团总业务量的90%以上，彼此保持着长期稳定的合作关系，其中合作10年以上的客户占30%。在行业竞争日益激烈的当下，我们提出了价值一体化的大营销概念，即打造以总发为重要环节的联动产业链，以双方的共同进步和提升为终极目标。

我认为民营策划商和代理商之间的合作目前存在以下问题：第一，资源配置不对等。民营代理商受地方化影响以及企业硬件、管理水平的制约，其企业化管理程度相对较低；同时代理多家图书总发公司的产品，为考虑与上游的合作关系也会出现平衡代理产品销量的现象。规模较大的民营策划商基本实现了企业化制度下的流程规范化运作，而渠道代理商的转变相对滞后，会在一定程度上影响民营策划商的业务发展。因此，合作双方都在寻求赢利模式方面的创新，近几年也出现了各种业态的渠道探索模式。第二，信息应用不对称。信息化建设程度不对称，尤其是库存信息不能共享，上下游之间的供销信息阻滞，很大程度上制约了行业的规模化、集约化发展。金星教育自2005年开始推行物流码以及作业标准化以来，一直在加强ERP系统等信息化建设力度。今年下半年规划将信息部门公司化，着重推进行业信息化的应用与推广，打通图书供销环节的信息流。第三，信用体系不健全。图书行业延续多年的赊销代理制是导致双方合作过程中信用危机的主要原因之一。合同虽然每年一签，但执行力不够，所以信用等级制度以及行业信用评估体系亟待确立。

要与民营代理商实现共创共赢，首先要站在客户的角度看问题。公司自2005年就实行策划营销一体化，产品营销“走出去”，与客户一起举办通路各环节的不同活动，共同打造市场。“重金打造重点市场”，有选择性地联合客户做好产品的营销推广。其次，与客户不定期地举办业务交流活动（军训或拓展训练等形式），以增进团队的凝聚力，做好情感营销。公司计划在7月中旬举办“万车行神州爱心助学子”、“相聚金星超越梦想”等系列活动，分别邀请到“全国百佳同盟店俱乐部”和“万名店长俱乐部”优秀成员、代理商中部分业务精英参加。

我认为，民营策划商和代理商之间的合作在未来会呈现两种走向：第一，大而全的物流配送服务模式。省级代理商实现由卖书到对上游提供物流服务并对其风险做到防范管理的职能转变，为多家总发商提供一个优质的服务平台。民营策划商将“沉下去”，打造苏宁电器式的店中店模式。这要求代理商本身的硬件设施、人才储备、信息化建设等方面均达到相当高的水平。第二，小而精的相对专营代理模式。总发商以产品为纽带，会有针对性地选择几家优势代理商，并派出一定的人力参与经营，共同致力于市场的推广。体制上甚至可以是股权的相互参与，双方的管理相互渗透。这样就从多层面对总发商提出了更高的要求，要求总发商为代理商提供的业务量不低于店里总额的60%，甚至更高，并形成强有力的利润保障体系。

感情交流与合同关系并重

■钱晓征（江苏可一出版物发行集团总经理）

上世纪90年代中后期，民营策划商主要是与省级代理商之间对接，策划商的图书产品销售采取的是省级代理模式。2000年以后，教辅图书策划商推出了扁平化到县市的营销模式。“扁平化”营销无疑使传统的省级对接出现了下沉趋势，使省级代理商的功能趋于萎缩。就目前中国书业而言，我认为民营策划商和代理商之间的合作状态介于规范和混乱之间。具体说，二者之间感情因素多于法律因素。

可一集团和代理商之间是长期固定的合作关系，而且客户资源稳定，呆账、滥账少。在选择代理商时，前期要做详细的市场调研，主要遵循以下标准：第一，是否“三证”齐全；第二，法人本人的兴趣爱好及企业口碑和诚信度如何；第三，是否有固定的店面、办公场所、人员；第四，双方能否建立公平公正的合同约束关系，明确细则，协议每年一签；第五，建立代理商信用等级额度的评价体系。

应该说，目前中国民营代理商的图书销售模式偏于陈旧，走的是“坐在家里望天收”的路线，不少代理商只是满足于把图书作为商品铺下去，而对图书的理解、宣传、推介都做不到位。尤其面向终端读者的推荐做得不足，从而直接导致好书淹没在图书海洋之中。我建议，当新书发到书店（批发和零售店）时，上至老板下至业务员都要对书的基本介绍、版权页等要素有一个综合的评价。所以，除了在合同和感情交流两方面都要做足外，要更多是在销售服务上下功夫。首先，在图书的添货数量上尽可能满足客户的要求。其次，对于客户需要的图书品种，如果我们提供不了，也会利用自身的资源帮助其寻觅并向其提供。再次，尽可能地帮助客户去获取利润，只有帮助代理商挣钱了，代理商才能成为你的铁杆合作者。可一集团在帮助客户获取利润方面尝试做的几项工作包括：第一，公司派相关业务人员帮助客户进行实时实地推销，针对不同图书，与客户商定不同的营销模式，走个性化销售路线；第二，公司会派相关策划和科研人员协助客户举办各种类型的推介会，细化到请地方老师参加会议、寻找会议场地、联络学校等具体事宜；第三，在客户所在城市和店面，做不同类型的广告；第四，以代理商书店的名义开展赠书活动。此外，在重点销售地区，我们也会联合省级代理商举办讲座，请其邀请市级店人员来参加，由公司派专人进行产品介绍和营销培训。

我认为民营策划商和代理商之间是一种生态关系，即共生共存的关系。二者之间的合作应该是感情交流和合同关系并重的状态，不可偏废其一。作为民营策划商，我们将始终坚持产品为王，不会去和代理商争夺发行利润。虽然我们以直营连锁店模式在全国十几个省建立了发行分公司，但是，我们一直承诺：可一直营连锁店不会去争抢代理商销得好的图书品种，主要经销我们认为图书不错而代理商销得不好的品种。

同舟共济提升专业

一流信息化服务至关重要

■杨昊坤（山东世纪天鸿书业有限公司总经理）

目前民营策划商和代理商之间的合作存在的问题表现为：首先，民营代理商作为区域图书发行的中盘商，其基本职能是区域渠道网络的构建和组织，但由于其自身能力、商业模式和利润空间所限，尚不完全具备区域市场的推广能力，所以对上游总发商有较高的依赖性，这就要求策划商需兼顾图书策划和市场推广。其次，在策划商数量相对饱和的环境下，为争取中下游渠道资源，他们普遍采取“降折让利”这一简单、直接、快速的方法，代理商基于对利润追逐的目的也将关注点聚焦于折扣。由此，整个行业呈现出短期化、逐利化的无序竞争趋向，无视市场推广，缺少行业规则，皆为价格战所破坏。

在与民营代理商合作过程中，公司最近正在做和即将要做的，主要包括以下内容：首先，自去年开始，公司遵循不同种类图书运作的特性和规律，将零售类图书与系统征订类教辅分开运作，分别建立独立的产品、品牌和推广体系。公司预计，2009～2010学年，世纪天鸿的图书销量将会较上学年增长2亿多码洋。品类经营模式也直接引领了代理商在品类区分、市场细分和精细化运作的拓展，有些代理商已建立了专门的零售部门或系统征订部门。其次，与民营代理商构建新型合作关系。从今年开始尝试建立对代理商的评价体系，从诚信度、推广能力、回款、网络建设等方面对其进行评价，并以此作为与代理商建立合作关系的依据，引领民营代理商按照这些标准来完善自身、规范发展，从而密切上下游之间的配合。第三，坚持诚信至上。多年来，公司民营渠道的回款率一直保持良性状态，尤其在经济危机的大背景下，2008～2009学年世纪天鸿的年度回款率高达99%。第四，坚持共同学习。公司每年都会不定期组织代理商及零售店开展各类学习与培训活动，不仅可以使客户获得利润，而且能使其不断得到提升。

当前摆在民营渠道代理商面前的首要课题是把盘子做大、实力做强，这是发展的基石。要做大、做强，最重要的就是占有资源，包括品牌资源、优质产品资源、网络和终端市场资源、社会资源等。在此基础上，尽快完成由私有经济体制向企业化转变，朝公司化迈进。未来，民营策划商和代理商在业务上的合作将更加密切，分工、协作，由专注走向专业，由专业走向提升，两者的合作模式将更加清晰。

■李朝东（经纶文化传媒集团总裁）

以前，民营策划商和代理商之间的合作由简单的发货、铺货、退货、收款等要素组成，而现在这种合作的内容更加丰富，但仍不能称其为成熟的商业合作模式。主要表现为无论是民营策划商还是代理商，强者的话语权愈强，弱者的话语权愈弱。面对消费者及图书品种多样化的需求形势，终端客户群的发展壮大对中盘提出更高的要求。今年3～5月，我们联合代理商举办了30多场产品培训会，从营销手段、图书受众群体、宣传品展示等方面进行培训，以达到供需平衡、促进销售的目的。两三年以前有一些实力强的民营代理商利用资金积淀做其他产业，对上游造成压力，也承担了一定的风险，而此现象正在减少，角色定位更加理性。

我认为民营策划商和代理商之间处于相对平衡的状态，鉴于民营代理商对产品定位不清晰、操作层面从发货到铺货在时间和细节上欠科学性等因素，我们向其提供一流的服务就显得至关重要。就公司自身而言，我们主要是加强信息化建设，主要表现在使用ERP进行数据管理，从产品的研发到市场信息的分析等各个环节，实现“外部交易内部控制”。公司在核心区域如安徽、浙江、江苏、广东等省做到产品线细分，省代市代划分得很细，而其他区域市场则坚持省代制。其中，公司对部分市场定期发布市场分析报告，利于扩大图书市场占有率，加速资金周转，提高企业水平，促进行业发展。无论是民营策划商还是代理商，它们在各自的领域内经过不断的洗牌和调整，产业集中度将越来越高，必将形成良性的竞争环境。二者各司其职，做好做专各自的“本分”，短期内这种规则将不会改变。

代理商

代理商先赢 双方再共赢

■马志明（浙江志明教育图书有限公司总经理）

我认为，整个教辅市场的需求总量趋于稳定，而市场上同品种繁多，同质化严重，给民营代理商带来了一定的压力。一些民营策划商对于自己的产品往往抱有较高的期望，出发点是好的，但限于市场同类产品竞争的激烈，脱离实际的销售量又是难以实现的。

2001～2006年，公司总销售码洋一直保持着较大程度的涨幅；2006年以后则处于较为平稳的状态。我们和全国较大型的民营教辅策划商基本上都保持着密切的、长期的、稳定的业务合作，选择的合作伙伴是具有发展潜力、对市场有相当判断力、对图书产品关注度较为专业的民营策划商。产品质量足够好，能做到供货及时，同时出品前采取相应的营销措施，对于代理商来说至关重要，同时也是我们将该产品作为拳头产品进行市场推广的前提条件。

民营策划商和民营代理商若想共赢，我认为，首先要做到让民营代理商先“赢”，有主有次，从而达致“共赢”。民营策划商和代理商之间的合作有些是阶段性的，有些是战略性的，不可一概而论。市场竞争无序有待整顿，我认为，未来实力强的民营策划商和民营代理商会形成强强联合的局面。

折扣战令代理商无所适从

■葛惠英（上海天地图书有限公司总经理）

我认为，民营策划商和代理商之间的合作总体上来说是不规范的，以前没有做好，现在变化也不大。民营策划商中规模较大且有一定知名度的，相对来说比较集中，他们之间也在发生变化。民营策划商手中有了畅销的图书书目，便向全国发行代理商收取加盟费已经成为一个潜规则。而有的策划商在图书还没有出来时就收取预付金或保证金，3万、5万、10万、15万不等，对代理商而言是很不合理的。

无论是民营策划商还是代理商，任何一方在选择合作伙伴时都会充分考虑对方的实力，寻求长期稳定的合作关系。民营策划商会选择有销售渠道、有影响力、有支付能力的代理商；同样，作为代理商，在选择合作对象时除要考察其“三证”是否齐全外，最主要的是随着市场的变化，看合作方是否有好的选题，用产品来说话。

我们公司主要经销社科文艺类畅销书，所代理的图书30%来自民营渠道，其余70%出自出版社，基本上全国出版社科文艺类图书的出版社，我们都有合作。就公司的情况来看，上海地区的销量很不乐观，主要是网上书店折扣销售以及小零售店频频关闭，使得批发缺少下游。“无规矩不成方圆”，让利也要有规矩，乱打折扣仗是当下的突出问题。

当下的图书市场很不规范，所以呼吁政府相关部门尽快出台相关政策法则，净化市场。我认为，一些基础较好的、有资源、有人才的民营策划商正在走向与出版社挂钩的道路，这对于他们而言是一种优胜劣汰的走向。

术业有专攻平衡重视各环节

■游勇（陕西天地合和出版物物流发行有限公司经理）

5年前，民营策划商的供货量在我公司总业务量中所占比重为70%，出版社占30%。现在，公司业务量占比发生了变化，民营仅占30%，出版社升至70%。但这并不意味着我们和民营策划商的合作在减少，相反，我们所代理的民营策划商的图书业务量一直呈现着持续稳定的态势。我认为，民营策划商在经历一个进步的优化过程，但发展速度较缓，集中表现为资源配置集中度高，优质数量的公司占比减少。对于代理商而言，同样也在经历一个洗牌的过程。强者愈强，弱者愈弱。

在和民营策划商的合作中，我认为主要存在以下问题：第一，从图书对市场的创意到出品后的推广策划再到渠道发行的设计能力，这是一个系统工程。产品为王并不等同于品牌意识。民营策划商往往对图书的创意持有充分的重视度，而对于经营品牌的意识较为薄弱，推广策划次之，发行更弱。长江文艺出版社北京中心在这方面做得很专业，市场判断较为准确，同时对各环节能做到平衡重视，出品前、中、后期的宣传力度都恰到好处，传统以及非传统的签售形式做得也很好，所以我们在采购图书时就比较看中他们的意见。第二，民营策划商发行机制设置不合理，如对业务员的考核以发货量多少为准绳，由此直接导致了不以对市场的客观判断为参考依据，“王婆卖瓜，自卖自夸”，误导了代理商的采购人员，从而造成图书积压。第三，民营策划商的后期服务建设要体现出专业的服务价值和系统的服务水平，要有针对性。其中，有效的市场数据信息支持是必不可少的。

在选择民营策划商时，公司主要从合同细则中予以约束：首先，账期问题，如常销书和畅销书的账期要有不同的体现；其次是授信额度，要在合同中约定最高欠款额为多少；再次，退货评估；最后，现款书虽然不在合同中体现，但是要明晰对方发货时间、书一旦销得不好带来的责任问题以及资金流划分问题。

2005年，我们提出第一个五年规划，主要是加强公司内部的信息系统建设，下一步，我们将着力促进与零售店之间的系统对接。现阶段，民营策划商和民营代理商要搞清楚自身的定位，并做到“术业有专攻”，盲目扩张要承担相当大的风险。多元化经营需要具备充分的条件（包括经济实力、管理能力、人才储备等因素），也就是说，时机成熟了，一切皆有可能。