■贺先林

首次全国经营性图书出版单位等级评估结果公布，接力出版社荣获“全国百佳图书出版单位”称号。近年来，接力社的高速增长与稳健发展为业界瞩目。接力社是如何在短短的不到20年时间取得如此业绩的？在回答这一问题时，接力出版社社长黄俭和总编辑白冰认为：“在国家需求、市场需求和企业自身发展需求的交汇点处确定企业的发展定位，在持续的危机感中不断寻找自我挑战和突破，是接力社不断进步的助推力。

在“三个需求”中找准定位

接力出版社能够取得长足的发展，主要得益于企业能够在“三个需求”的交汇处寻找自身定位，即在国家需求、市场需求和企业自身发展需求中确定自己的发展思路，找准自己的发展道路，同时居安思危，时刻具备危机意识，不断进行自我调整，寻求突破创新。

1990年，李元君担任接力出版社社长兼总编辑。刚起步的接力社，全部固定资产就是一台价值2.5万元的旧柴油机，一辆1.5万元的三轮摩托车。1990～2000年，新生的接力社建立编辑部门目标管理责任制，贴近市场开发选题。这个在西南边陲的小社，已经孕育着进军全国图书市场的宏图大略，并提出“团结合作、追求卓越”的办社宗旨。1995～1997年，在国家提出要打造原创卡通动漫产业的时候，该社作为中南基地动画出版牵头单位耗资拍摄了52集动画片“神脑聪仔”，积极参与了中国5155动画工程建设。“神脑聪仔”获得了“五个一工程”奖、第六届“一部好电视片”奖；该系列图书获得第三届国家图书奖、第五届全国优秀少儿读物编辑奖。这也标志着接力社走上了中国出版的大平台。仅1990至1997年，接力社有46种图书，分别获得了“五个一工程奖”、国家图书奖、桂版优秀图书奖、冰心儿童图书奖、广西“桂花工程奖”等各级各类奖项20个，接力社跻身“全国优秀出版社”行列。

而2001年接力社在北京建立一般图书出版中心，更是与当时的政策环境、市场变化及企业自身发展需求紧密相关的。虽然此时接力社凭借教材教辅出版在广西地区过得还很好，但是李元君从政策和市场需求的变化中，看到了未来的危机和发展的市场机会，果断决定，打破地域局限，进军北京，抢占文化制高点，在北京建立北京图书出版中心。在全社共同努力下，北京图书出版中心一般图书年发货码洋连年增长，2001年的年发货码洋为3000万，到2009年已增长到年发货码洋1.93亿，增长了6.43倍。尽管国家实行教材教辅政府采购后，接力社也同样受到了较大冲击，但由于接力社一般图书快速增长，填补了教材教辅码洋、利润下降的空间，使出版社综合指标持续提升。接力社凭借较强的图书出版能力、基础建设能力以及资产运营能力，在全国经营性图书出版单位等级评估中取得了优异成绩，成为全国百佳图书出版单位。

在企业发展实践中，接力社不断根据市场变化及时调整产品结构和目标市场，随着经营的推进和市场的变化其目标市场也不断清晰。2001年，该社从单一的少儿图书领域新拓展了青春时尚产品板块，该板块现在每年出版图书码洋占到全社总码洋的1/3以上，将近5000万。而2001年确定的4个细分读者目标市场，以及形成的低幼启蒙、少儿文学、卡通动漫、青春时尚、生活百科五大产品板块为接力社更好的针对目标读者市场提供有针对性的图书产品奠定了良好基础。

1990年代接力社出版的一般图书较多的是图文并茂的低幼图书，随着市场情况的变化，开始往文字图书方向调整，由此也才有了后来畅销的“淘气包马小跳”系列、“鸡皮疙瘩”系列等品牌图书和畅销图书。

接力社正是始终保持在国家需求、市场需求和企业自身发展需求的平衡点上确定自己的定位和发展道路，才能在不断变化的图书市场上不断调整，走出强社之路。回首接力社风雨历程，接力社社长黄俭、总编辑白冰认为，接力社之所以能够持续发展，最重要的是紧紧抓住机制创新、产品为王和以人为本三个核心。

不断创新机制，为企业发展提供坚实基础

接力社大胆进行机制创新，逐渐形成了选题三级两次论证制、项目竞标制、生产流程制、激励制约机制、项目主管制等，并根据实际情况及时进行调整，为企业持续发展提供了坚实的制度保障，保证了接力社生产的效益化、规模化、品牌化。“选题三级两次论证制”使得接力社进入论证的选题的成活率只有6%～8%，卡死了平庸化、一般化的选题。而“选题竞标制”则通过引入竞争机制确保选题竞标后能良性运作，运用团队智慧和力量进行整合营销。“项目主管制”确保了企业运转的高效率，确保既定项目专人负责，项目主管有权、有责、有利，以项目主管咬合整个营销链条。“生产流程制”确保了企业的高速运转，确保了企业的高效率和高效益。而“奖励制约机制”则极大地调动了员工的工作积极性和主观能动性。编辑选题创新的积极性越来越高，好选题越来越多，营销方案越做越好，形成了一个选题创新、营销创新的良好风气，使奖励机制逐步走上了良性发展的轨道，对于打造企业品牌、维护企业品牌起到了非常重要的作用。

打造强势品牌产品，构筑竞争壁垒

接力社在图书产品上不断推陈出新，在进行文化产品出版时，接力社从整个民族主流文化构建以及满足少儿读者多元化阅读需求的角度来考虑，力求创新，并时刻关注市场变化，及时进行产品结构调整。

在当年我国儿童文学原创整体实力较弱时，接力社就在原创儿童文学选题上加大扶植力度，在奖励机制上使自组原创选题奖金提成比例高于其他选题6个百分点，在资源投入上也积极向少儿原创文学方向倾斜。在这样的引导和扶持下，编辑们编辑出版原创儿童文学的积极性大大提高，原创作品越来越多，仅2009年法兰克福书展该社就实现48种原创儿童文学图书版权的输出。

在图书出版中，接力社始终认为只有创新才会有特色和发展后劲。因此无论在引进还是原创的图书出版选题论证中，都非常强调创新性，推出的图书要能给中国出版产业、中国儿童原创图书创作和少儿图书出版带来借鉴、创新的东西。

在原创图书出版中，著名童书作家杨红樱的“淘气包马小跳”系列、秦文君的“小香咕新传”系列、葛竞的“猫眼小子包达达”系列等分别塑造了独特的少儿艺术形象，2008年推出的幻想系列小说“大王书”是擅长纯美写实风格的曹文轩的一次转型和创新。“塔希里亚故事集”系列则用另类的中国剪影风格构画出一个西方魔幻世界，并受邀参加了加拿大渥太华动漫节，法国昂古莱姆国际漫画节，网络游戏改编权也被完美时空下属公司买下筹备向欧美市场推出。

在引进图书中，接力社出版的首次在图书内文采用镭射银技术的“彩虹鱼”系列、全球视觉益智游戏的经典之作“ISPY视觉大发现”系列、采取了解剖学原理的少儿科普胶片书“第一次发现”系列等等，都是给少儿出版业带来了新的理念、新的启迪。

在图书编辑出版中，接力社力求卓越，这包括作家、文本、设计装帧、图书推广导读的售后服务等各个方面。在组稿中，接力社更加倾向于那些富有创新精神、独特审美追求，同时又能执着地在少儿文学园地里辛勤耕耘的作家的作品。而在图书推广导读的售后服务上，接力社除了为许多读物提供专家阅读指导等增值服务外，还举办了“中国儿童分级阅读研讨会”，出台了接力儿童分级阅读指导建议和推荐书目，为读者提供更加专业、全面的售后服务。

以人为本，不断提升企业核心竞争力

接力社始终把人放在企业发展最核心的位置，研究读者需求，掌握作者信息，听取客户意见，规划员工发展。“适应市场变化就是要研究读者需求”，接力社总编辑白冰说道，“只有充分研究读者的阅读需求变化，才能出版更多满足读者需求的产品，只有积极与作者沟通交流，了解作家们最新的创作想法，才能为作者提供更好的服务与支持，只有乐于听取经销商客户的意见，才能对经销商提供更加有的放矢的服务，而只有将员工个人成长发展放在与企业的发展同样重要的位置，才能使企业有持续的发展动力。”

如今的接力社有着优秀的管理团队和编辑、推广、发行、设计队伍。人才的培养、储备和使用也是接力社未来发展规划的重点。在北京图书出版中心，从2001年二十几名员工到现在拥有71名正式员工。8年中，中心提拔了16名中层干部，其中有6名走上了社级领导岗位。为了发掘员工潜能，发挥自己的优势，接力社下功夫培养人才、重用人才，形成了新人迅速成长、术业各有专攻的局面。该社定期为员工进行各种培训，包括邀请专家、送派培训机构，以及在实践中培养的方式，积极进行人才的培育，派遣员工去国外接受培训。

接力社根据每个员工自身的综合素质和优势特长，考虑其未来的发展方向，做好员工未来职业生涯规划，对于有管理潜能的员工，出版社引导他们去走管理路线，对于在业务上更为擅长的员工，引导他们走专家路线，使每个人的发展能够符合员工的个性特征和个人能力，让员工和企业一起成长，共同发展。

接力社在实现跨越式发展，年发货码洋逾3亿，并获得了包括国家图书奖、中国政府出版奖、“五一个工程”奖在内的国家、部委及地方各级奖项200余项，受到了读者的喜爱和好评。虽然接力社此次被评为一级出版社，但接力人清醒地认识到，成绩只能说明过去，保持一级出版社的荣誉，需要坚持不懈的努力。面对新的发展机遇和挑战，接力社提出了第三次创业的理念。现在国家对文化产业的大力扶植，文化大发展、大繁荣的大好局面，大的出版环境的改善以及资本运作的多种模式化都为接力社实现新的跨越式发展提供了条件，广西出版集团年底即将成立，将会为接力社打开新的发展空间。在第三次创业中，接力社不仅在机制上创新，更要谋求体制上创新，接力社不仅要在产品品种和经营规模上谋求扩张，而要寻找新的发展思路，进一步提高综合竞争实力，开拓新的发展模式和盈利模式，打造产业链，让接力社在新的起点上实现新的跨越式发展。