■商报记者 金雅

目前，青岛出版集团已经发展成为一家集编、印、发、供、贸为一体的多元化出版集团，旗下包括青岛出版社、青岛电子音像出版社、青岛市新华书店（集团）有限责任公司、青岛人民印刷股份有限公司、青岛财经日报社、商周刊社、青岛出版艺术馆、青岛翰墨泉出版物流有限公司等10多个全资子公司，成为国内少数拥有图书、报纸、期刊、音像、电子、网络六大出版形态的出版单位之一，集团总资产达到15.26亿元。

青岛社综合实力的快速发展，得益于其决策层的清醒意识和对市场的准确判断，得益于一条鲜明的改革调整路线图。

一句话新闻

2009年3月18日，青岛出版集团揭牌。历史若有感情，“历史上的今天”，对于一个城市出版社，会很值得去念想。

让我们一切从头说起。

成立于1987年1月12日的青岛出版社，在上世纪90年代进入自身的花样年华。1990年代的青岛出版社，给同行们的感觉是“小日子过得不错”，但是进入新世纪以来，经过近几年的发展，青岛社已经远远不满足于过小日子了。通过图书结构的调整和思维视野的锻造，该社的综合能力得到了很大的提升，在推进出版战略转型的过程中，不仅自信从容地走向市场，在市场经济的“游泳池”里，狠练自己的身骨，而且不断突破城市社的资源和资本束缚，取得一个又一个喜人成绩，奋力游向出版市场的大海深处。

2001年5月17日，《招商周刊》（2009年更名为《商周刊》）创刊；

2002年1月18日，《青岛财经日报》创刊；

2003年，青岛市新华书店在全国率先进行了股份制改造；

2004年1月1日，青岛电子音像出版社挂牌；

2007年底，青岛人民印刷股份有限公司在美国纳斯达克OTCBB成功上市；

2008年初，青岛教育出版传媒有限公司成立；

2008年7月，青岛翰墨泉出版物流有限公司正式运营；

……

确定方向，着眼未来发展目标，累积发展势能。

2001年的12月11日，中国正式加入WTO。也就在这一年，调整充实后的青岛社新一届领导班子基于出版业的未来发展走势和竞争格局，通过对自身的审视和分析，做出了清醒的判断和认识。社党委明确提出了“致力图书结构调整，大力实施品牌战略”的工作思路，并于当年出台了《青岛出版社三年调整和发展纲要》。

在青岛社决策层的思维空间里，出版方向可以从两个方面来解读：

一方面是坚持政治家办社，出版导向不能出问题。坚持将政治安全作为一项重要内容常抓不懈，在思想上构筑起坚固的政治防线；坚持三审制，将“是否涉及政治敏感问题和宗教问题”作为网络发稿流程中“必填项”，加强政治把关；建立健全责任追究制度，强调编辑的从业资质，并将保证图书政治质量同编辑的切身利益紧密挂钩。

另一方面是坚持图书的专业化方向，咬准定位不放松。早在2001年，时任社长的孟鸣飞经过认真的调研得出结论，制约青岛社图书主业发展的主要瓶颈，就在于图书主业结构不合理，而且这种失衡所蕴含的风险，更多的还尚未浮出水面。此后，在他的力主下，青岛社不断加大对市场品牌图书的政策扶持和投入力度，使一般书品牌建设实现了阶段性突破，大众健康、美食、少儿、社科人文类图书逐步在业内形成了良好的品牌形象。

在正确对待成绩的同时，其决策层对困扰发展问题的分析也很理性：品牌书品种不多，特色不明显，市场认可度不高；选题实现率不高、畅销书不多；一直是主要利润来源的教材教辅市场份额，由于政策的调整和竞争环境的变化，受到严重的挤压。

着眼未来谋发展。2005年，青岛社多次召开专题研讨会，分析下一个3年乃至更长时间的出版走势。2005年夏天，该社在石岛召开封闭会议，凝聚全社智慧，研究制定第二个《青岛出版社三年发展纲要（2006年—2008年）》，提出了战略转型目标，并将总体目标分解到相应板块，制订具体实施步骤和各板块工作指标。2006年9月，又在日照召开战略转型专题会议，对战略转型的重点课题进行了充分研究论证，统一了中层以上干部的思路，凝聚了人心，鼓足了干事创业的勇气和信心。

正如《纲要》中这样描述：今后3年是国家推进文化体制改革，建立新的文化管理体制和文化产品生产机制的关键时期，也是我们加快集团建设，搭建新的发展平台的关键时期；是国家制定政策，改变出版产值和利润过分依重教材的关键时期，也是我社教材教辅面临竞标、让利，必须大力发展大众读物的关键时期；是国内形成的几大出版集团、几大部委社、几大高教社与异军突起的民营书业迅速扩张，对我们加速挤压的时期，也是我们力图扩大市场占有率的关键时期。

大胆改革，调整结构，健全机制，夯实发展底盘。

青岛社在推进出版战略转型，加快资本积累和品牌积累的过程中，也在适时调整自身的结构性矛盾，转而释放出积极的生命力、生产力和核心竞争力。

摆放在他们面前的首要矛盾，就是图书主业结构不合理。2001年，在青岛社的图书销售收入中，一般图书所占比例仅为15％左右；在品种结构中，重点图书尚未形成特色品牌；在初版书与重印书结构中，重印、再版率偏低，仅为25％，达不到积累资源、滚动发展的作用。这种不合理的出版结构，很大程度上限制了青岛出版社图书主业的发展节奏和速度。

经过一番深思熟虑后，青岛社把改革的第一把快刀，砍向了图书主业的不合理结构，坚持一手抓教材、上目教辅，一手抓市场书，两手抓，两手都要硬，同时加大了内部经济杠杆的调控力度。

经过几年的努力，青岛版教育类、生活类、少儿类、社科人文类图书的市场品牌建设初见成效，图书出版主业快速发展，打破了地方化、大众化、通俗化的出书格局，从而迈进了精品化、系列化、规模化的良性发展周期。2006年，青岛版教材及上目教辅图书销售2600多万册，收款实洋达1.2亿元，历史性突破1亿元大关；上市场图书销售2000万册，收款实洋9000多万元，形成教材教辅和上市场图书基本持平的总量格局，标志着出版社成熟度的纯一般图书重印再版率达到60％。

第二把快刀，显得更为锋利。在图书主业初具特色的基础上，其决策层把发展的船头调向了专业化出版方向。整合组建教育出版、科技出版和少儿期刊三个中心，成立出版发行公司，组建独立的物流配送中心。

一个企业的竞争力如何，就要看其利润的持续增长能力和合理的利润结构。在一番分析比较之后，决策层的第三把改革快刀直指内部机制和流程再造，开始着手研究事业部制度、工作室制度，鼓励各中心、编辑部尝试多元化投资模式，试行良性负债经营、内部贴息贷款等资本运营方式，管理体系不断从垂直向扁平化过渡。更为关键的是，下决心调整了目标责任制的激励导向，将薪酬分配由注重与销售收入挂钩，大力度地转向与利润挂钩。这一转向，带来的效应是一种质的飞跃。可以这么理解，将大家的薪酬直接与竞争力挂钩，这是一种非常长远的思考，浓缩未来的规划。

执着坚守，积累资本，积累品牌，优化产业布局。

早在2005年，青岛出版社的决策层就提出了“加快出版战略转型，加速资本积累和品牌积累”的发展思路。如果说对图书结构和组织结构的调整改革，对内部机制流程的市场化再造，对图书品牌资源的积累，给青岛出版社的发展奠定了一个坚实的基础，那么对资本积累，其决策层还有着另一番思考。

用孟鸣飞的话说，“在年销售收入6000余万元的时候，我们就想什么时候能够突破一个亿？3年还是5年？增长点在哪里？在突破一个亿后，我们又想什么时候能够突破2个亿？持续的支撑力又在哪里？现在的年销售收入已经是2.7个亿了，我们又将怎样发展？”

其实，企业间的竞争，就是资本力的竞争，也是资本的最大化增值能力。作为一个城市出版社，资本和资源对发展的束缚显然是一个棘手的问题。谁的资本雄厚，谁离市场的机会就近。没有资本和资源的积累，就很难想象未来持续发展的能力和可能。

综观青岛出版集团的产业布局，除图书主业之外，旗下的新华书店（集团）有限责任公司和青岛人民印刷有限公司，经过自身的改革调整，已经走上了规范化的市场发展轨道。2008年，青岛市新华书店（集团）有限责任公司销售总额达8.2亿元，同比增长8.24%，实现利润2535万元，同比增长12.93%。青岛人民印刷有限公司是中国第一个海外融资的印刷企业，继登陆美国资本市场之后，坚持科技创新，2008年获得实用新型专利7项，实现销售2.6亿元，同比增长4.5%，呈现良好的发展态势。

在实施多元化经营战略的基础上，青岛社还尝试进行一些资本运作。2002年购买了光大银行550万股内部股票，目前已增值近2倍。同时，在国内地产发展的早期阶段大胆涉足地产行业。几年来，分别在青岛的几个繁华地区，购置土地或成品楼层，均成功实现了大幅增值。如利用土地入股，与专业公司联合开发了海尔路商住两用的房产项目；购进即墨市南泉镇土地，自建了南泉物流公司。就这样，在图书主业强势增长的带动下，系统内各板块多年来也保持了不同程度的增长态势，对集团整体的资本积累，又形成了合力优势。

“我们要借助资本市场和文化产业政策的推动，打造优质出版品牌，尽快把优质产业板块包装上市，以上市公司为平台，加大行业的跨媒体整合和跨地域整合力度，在发展中完善和壮大自己，把青岛出版集团打造成国内真正的文化骨干企业。”青岛出版集团党委书记、董事长孟鸣飞的话给了集团所有员工极大的鼓舞，他们相信，站在出版战略转型新起点上的青岛出版集团，一定能创造出新的奇迹。